Qué es el SaaS: El futuro de las Fintech - Episodio 5

Dirigir equipos con éxito a través de los desafíos y el hipercrecimiento en Ratepay

En este episodio Paul habla con Nina Pütz, directora general de Ratepay, sobre su experiencia en el crecimiento de empresas globales de éxito incluso en tiempos difíciles. Nina explica la importancia como líder de asegurar la salud de sus equipos, tanto física como mentalmente. También detalla cómo es escalar un negocio que ya está pasando por un hipercrecimiento y lo que se necesita para mantener la Empresa centrada en resolver los problemas de los clientes y asegurar los éxitos futuros.

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Nuestra invitada: Nina Pütz

Nina asumió el cargo de CEO de Ratepay en septiembre de 2020, justo en medio de la pandemia de COVID-19. Antes de Ratepay, Nina fue consejera delegada de brands4friends - Private Sale GmbH, anteriormente propiedad de eBay. Nina también ha ocupado numerosos puestos de alto rango mientras trabajaba en eBay desde 2004. Es una experta en comercio minorista, comercio electrónico, pagos y nuevos liderazgos, y ha dirigido equipos hacia el éxito durante bastante tiempo. Ha sido invitada en numerosos podcasts, es ponente en muchos eventos de la industria y estamos muy contentos de tenerla como invitada en el programa.

• Sígala en LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/nina-pütz/
• Más información sobre Ratepay: https://www.ratepay.com/en/

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Entrevista grabada el 30 de septiembre de 2021

TRANSCRIPCIÓN COMPLETA

Paul Jozefak:
00:00 - Bien. Hola a todos. Hoy estoy aquí con Nina Puetz. Muchas gracias por acompañarnos,

Nina. Ha pasado mucho tiempo para que finalmente nos sentemos frente a frente. Estoy feliz de tenerte aquí. Para aquellos que no conocen a Nina, y supongo que probablemente el 90% de las personas que van a escuchar esto la conocen, Nina es la directora general de Ratepay. Si no me equivoco, se unió a Empresa en septiembre de 2020. Definitivamente volveremos al punto de unirse a un negocio como CEO durante COVID. Ese es uno de los temas de los que me encantaría hablar contigo, pero déjame que te ponga un poco en antecedentes y luego podemos meternos de lleno. Así que antes de Ratepay, Nina estaba en eBay, un pequeño Empresa que algunas personas podrían conocer, o en realidad en Brands4friends, que obviamente eBay compró. Y no quiero ni leer todos los trabajos que tuvo allí. Creo que veo diferentes roles aquí. Así que Director Senior de transformación vertical, Director de la moda, el Jefe de las asociaciones estratégicas, en fin, creo que Nina conoce el comercio electrónico al dedillo. Probablemente es una experta en pagos y definitivamente ha estado en el comercio electrónico durante bastante tiempo y como la mayoría de la gente probablemente sabe, ella ha estado en un montón de podcasts. Te veo por todo LinkedIn, así que no creo que tenga que hacer mucho branding y posicionamiento para ti. Así que gracias de nuevo por unirse a nosotros es la pista en usted.

Nina Puetz:
01:49 - Gracias por recibirme hoy. Gracias.

Paul Jozefak:
00:51 - Es un placer. El placer es mío. Y creo que hoy tienes un día bastante ocupado porque creo que he visto la mención de Miriam [Wohlfarth - CEO de Banxware], que es una invitada anterior de este podcast que ha anunciado oficialmente su marcha. Así que sí, intentaré ser lo más breve posible. Estoy seguro de que toda la prensa te está persiguiendo hoy. Así que...

Nina Puetz:
02:09 - Sí, gran cambio, gran cambio oficial, por supuesto, hoy pero-

Paul Jozefak:
Sí, parece el final de una era.

Nina Puetz:
Sí, lo es. Lo es.

Paul Jozefak:
02:16 - Bueno, es el momento para usted, estoy seguro de crecer el Empresa a 10 o 100X. Así que en esa nota, ¿por qué no te dejo dar un poco de su fondo. ¿Qué has estado haciendo en el comercio electrónico? ¿Qué te ha llevado a estas posiciones de liderazgo? Sólo en tu propia voz.

Nina Puetz:
02:32 - Sí. Sí. Así que, quiero decir, realmente se podría decir que soy un veterano del comercio electrónico. Así que pasé poco más de 15 años en eBay en muchos, muchos roles diferentes. Creo que el único que no hice fue codificar y dirigir algún equipo de producto, pero he hecho realmente cualquier cosa, desde la experiencia del vendedor hasta la experiencia del comprador, incluso la confianza y la seguridad. Pero durante mucho tiempo, estuve haciendo desarrollo de negocios y luego dirigiendo la moda para eBay, el negocio B2C para la moda y al final, antes de que me fuera para ser CEO de Brands4friends, dirigí el negocio de bienes blandos de eBay. Así que básicamente todo lo que no tiene un enchufe, yo era responsable. Y al pasar tantos años allí, obviamente formé parte de la constante y continua transformación digital que ocurrió y de cómo en el transcurso de los años las expectativas de los clientes han cambiado masivamente. Y luego en Brands4friends, que dirigí durante dos años y vendí de eBay a una empresa de capital privado de Estados Unidos, por primera vez tuve la propiedad total de las cuentas de resultados y lo que más me gustaba del papel era que cuando decidía algo, podía verlo en las cuentas de resultados dos semanas después. Y también fue un momento muy interesante porque Brands4friends siempre se había centrado en el crecimiento de los ingresos y, por lo tanto, se gestionaba de una manera determinada, y cuando llegué, se trataba de una fase de transformación fuerte con el objetivo de hacer crecer el negocio de primera línea y ser rentable con el tiempo. Así que, básicamente, le di la vuelta a cada piedra, cambié casi todo y realmente progresé, lo que al final me llevó a la venta.

Paul Jozefak:
04:30 - ¿Cómo fue la transición? Así que trabajando en eBay, que definitivamente fue... No sé si durante su tiempo fue muy dirigido desde los EE.UU. o si ustedes eran independientes. ¿Cómo fue la transición para usted como líder de ese tipo de papel de la avanzada europea a más o menos un negocio alemán, que creo que Brands4friends era, ¿cómo evolucionó para usted en términos de lo que tenía que hacer?

Nina Puetz:
04:53 - Sí, fue... Esto es realmente interesante porque el global de eBay Empresa durante muchos años fue dirigido desde los Estados Unidos. Sin embargo, Alemania siempre fue el segundo mercado más grande para eBay durante mucho tiempo y luego, hacia el final, Reino Unido llegó a un tamaño similar. Pero eso siempre fue llevado al hecho de que Alemania tenía una posición muy, muy fuerte. Y en este contexto global estaba dirigiendo muchos proyectos e impulsándolos a escala global. Así que durante 10 años más o menos, cuando dirigía la moda, por ejemplo, lo hacía desde Alemania, pero era yo quien dirigía la estrategia global de la moda y luego trataba de luchar y conseguir los recursos para asegurar los recursos de ingeniería. Sí, este fue uno de los grandes porque todo eso fue y sigue siendo bastante basado en los EE.UU. en este... Sí. Es parte de por qué eBay ha tenido tanto éxito en los primeros días, pero desde mi punto de vista, también una razón de por qué eBay ha sido superado por Amazon, sí, porque hacen ciertas cosas diferentes.

Paul Jozefak:
Creo que va a ser interesante para todas las startups en Europa en este momento ya que tienes todo este crecimiento de unicornios, una vez que comienzan a ser comprados por todas estas empresas de Estados Unidos, vas a empezar a ver más y más de ese tipo de evolución de ser el puesto de avanzada en Europa frente a los recursos en los Estados Unidos. Así que -

Nina Puetz:
06:13 - Sí, pero no es algo negativo. Así que como he dicho, eBay Alemania nunca fue un puesto de avanzada. Sí. Teníamos un equipo completo aquí, lo único que estaba alineado globalmente eran los recursos de ingeniería. Y en mis primeros días, cuando me uní en 2004, la gestión de productos se llevó a cabo fuera de los países locales. Y entonces lo que siempre tienes para una corporación tan grande, tienes grandes oscilaciones, sí. Así que para la primera parte de la década de 2000, todo en eBay era más bien local con una clara comprensión de lo diferentes que son ciertos países y de las diferentes necesidades de los clientes en ciertos países. Y luego hubo una fase de consolidación de países o globalización en la que hubo un enfoque súper fuerte de la eliminación de todas estas posiciones dobles y la obtención de más sinergias y la alineación de la organización más global y esto se llevó a cabo durante un par de años, pero el cambio volvió muy pronto cuando se entendió que hay, especialmente para los grandes países, enormes diferencias y que se pierde cuota de mercado si no se centran en las respectivas ciertas necesidades que siempre están ahí en los países. Así que las trasladamos de nuevo a las organizaciones de los países, pero con ciertas funciones que se sacan de la sede central en los Estados Unidos.

Paul Jozefak:
¿Así que el secreto del éxito no fue ser el puesto de avanzada, sino ser muy independiente e impulsado geográficamente?

Nina Puetz:
07:58 - Y conducido y luego trabajando su matriz bien con el fin de asegurar las cosas que usted necesita para Alemania. Y por ejemplo, donde Alemania estaba liderando era en las cosas de bioactivación y la comercialización local. Así que Alemania, por ejemplo, inventó el negocio de ofertas de eBay. Así que en los viejos tiempos, cuando Groupon o las plataformas de ofertas eran realmente grandes, un colega mío inventó eso en eBay y realmente construyó esa plataforma súper rápido y luego fue un éxito global tan grande que fue profundamente integrado en la plataforma y luego impulsado fuera de Alemania a nivel mundial.

Paul Jozefak:
. Vale. ¿Y qué llevó a cambiar de eBay a Brands4friends? ¿Cómo fue que...?

Nina Puetz:
08:44 - Sí. Mi jefe en ese momento, el tipo que dirigía eBay Europa, se acercó a mí y me dijo: "Mira, el actual director general se va y me encantaría que tomaras el papel. No tenemos a nadie más internamente", y yo me negué al principio y dije: "No, no voy a hacer eso", porque yo estaba, en ese momento, había plantado muchas semillas y el retorno estaba volviendo y yo estaba bastante feliz con mi papel actual en bienes blandos que estaba teniendo en ese momento. Y yo era muy reacio de tomar el papel porque yo sabía lo que estaba por delante de Brands4friends y lo que tendría que venir. Y le dije: "Mira, si me hubieras ofrecido ese papel hace dos o cuatro años, habría sido interesante, pero ahora ya no tanto", y finalmente me convenció y lo asumí, pero mi trato era que mantenía también un pie, una pierna en eBay y seguía siendo responsable de todas las cosas de transformación que se estaban llevando a cabo en eBay, así que tenía dos papeles en ese momento. Pero pronto, muy pronto después de que me uní, me di cuenta de que estaba amando, absolutamente amando lo que estaba haciendo porque mi impacto era mayor. Así que ya no era la parte superior en la organización global de la matriz, pero yo estaba totalmente de gestión de mi propio negocio, totalmente independiente y ser capaz de decidir dónde quiero enfocar mis recursos de ingeniería y de productos. Y fue una época muy intensa porque tuve que pasar desde el principio de centrarme principalmente en el crecimiento de los ingresos a centrarme en que los ingresos ya no eran tan importantes, pero que teníamos que dar la vuelta a esta Empresa y ganar dinero con ella. Y hubo cosas difíciles al principio, porque también tuve que eliminar ciertas funciones para ahorrar costes. Tuvimos que cambiar muchas, muchas cosas en las operaciones, tuvimos que renegociar grandes acuerdos en los aspectos logísticos y con DHL, etc. Pero el ambiente de esta transformación fue muy positivo, lo que también se reflejó en la satisfacción de los empleados de Brands4friends en ese momento, donde todos estaban muy comprometidos y decían: "Esto es genial. Este viaje que estamos haciendo y cada vez más independiente de nuestra nave madre eBay aquí," esto fue realmente un gran momento. Y luego, por supuesto, he aprendido mucho en ese proceso de venta. Fue mi primer proyecto propio [de fusiones y adquisiciones] donde yo estaba en el asiento del conductor y lo vendí. Y al final, quiero decir, decidimos no convertirnos en una empresa alemana [de capital privado], sino en una global. Así que eso también fue un gran... Sí un gran cambio para mí. Y al final, tienes que decir... Si también me preguntas por mis fracasos, que hice en ese papel al final, a veces estoy un poco triste porque tengo la sensación de que no vendimos al socio perfecto y el actual propietario de brands4friends está realmente, realmente centrado en la línea de fondo, lo que lleva a un... Ya no es un equilibrio. Sí. Ciertas cosas se rompen entonces si el enfoque es muy fuerte y esta fue también la razón por la que me fui, porque yo no, en ese momento, no quería estar de pie, por lo tanto no podía traducir y sentir la moral y la cultura más.

Paul Jozefak:
Sí. Esa hubiera sido mi pregunta, si eso fue lo que te llevó a tomar la decisión de irte.

Nina Puetz:
12:36 - Sí. Esa fue la decisión más importante y es también al final por lo que decidí unirme a Ratepay porque esto es lo que todo el mundo me pregunta: "¿Por qué cambiaste de bando a estas alturas? Quiero decir que siempre has hecho comercio electrónico, ¿por qué te metiste en pagos?" Y tuve la sensación de que, para un mercado, he hecho prácticamente de todo. Así que lo conozco desde todos los ángulos que puedas imaginar. He hecho en línea y fuera de línea al por menor, porque antes de unirse a eBay, yo estaba en la venta al por menor fuera de línea y luego convertir un Empresa totalmente alrededor, sí, el ahorro de millones en la línea de fondo, la venta de que, dije, "mi curva de aprendizaje es la sensación de ser ... ...ya no es empinada, sí, se está aplanando". Y tuve el impulso urgente de empezar a aprender de nuevo y decidí unirme a Ratepay también por la cultura. Realmente me enamoré de esta cultura en particular, la calidez que Miriam había construido en Ratepay y también lo que sentí que estaba perdiendo ahora en Brands4friends, lo que impulsó la decisión y de nuevo algunos otros roles de venta al por menor realmente interesantes que se habían ofrecido.

Paul Jozefak:
13:49 - Tengo la ventaja de haber visto a Ratepay durante muchos años, de dónde vino y en qué se ha convertido ahora, por así decirlo. Tanto Miriam como Jesper nos han tutelado durante años. ¿Cómo es la transición para ti en el sentido de venir de fuera a...? De nuevo, parecía que era un equipo muy unido por lo que vi desde fuera. ¿Cómo te ha funcionado eso?

Nina Puetz:
14:11 - Sí. Así que quiero decir, recuerda que me uní en diciembre pasado en medio de la pandemia. La gente había estado en casa desde marzo de ese año. Me incorporé en septiembre, donde tenías la sensación de que era para un par de semanas, ocho semanas se abría. así que pude pasar un par de días en la oficina hasta que todo se cerró de nuevo. Sin embargo, todos los miembros del equipo trabajaban desde casa y yo estaba básicamente solo con mi equipo directivo en la oficina. Así que para nuestra formación de equipo y la creación de vínculos, esto fue realmente genial. Pero hasta que hice la fiesta de verano de Ratepay la semana pasada, no he conocido a todo el mundo en persona porque no puedes... Usted no llega a la gente en todas las manos a través de vídeo cuando se apaga la cámara. Así que fue un comienzo diferente de... Si hubiera deseado algo, por supuesto que hubiera deseado conocer a todo el mundo en persona, pero ese era el momento. Y Ratepay también tenía más de 10 años, estaba en el 11º año cuando me incorporé. Ya no es una startup. Ha crecido enormemente y al ser proveedor de servicios para grandes comerciantes de comercio electrónico, estaba y está creciendo como un loco. Así que, en mi trabajo diario, mi enfoque está cambiando. En comparación con lo que tenía que hacer en Brands4friends, la reducción de costes, la transformación, el exprimir hasta el último punto, para Ratepay es cómo gestionar este enorme crecimiento.

Paul Jozefak:
Es la fase de hipercrecimiento, ¿verdad?

Nina Puetz:
15:51 - Hipercrecimiento. ¿Cómo me aseguro de que la plataforma no está reventando? ¿Cómo asigno más capacidad? Además, hubo un par de cosas que yo llamaría incluso crisis, cosas que sucedieron en paralelo. Porque Ratepay siempre había trabajado con Wirecard, por ejemplo, como socio bancario para el producto de pago a plazos que había desaparecido antes de que yo llegara. Así que lo que sucedió fue que en el transcurso de un período de tiempo súper corto, los equipos construyeron una solución de pago a plazos propia que se puso en marcha y que también necesitaba un mecanismo de refinanciación. Y esto, por supuesto, condujo al hecho de que muchos recursos en el Empresa estaban vinculados a eso. Así que la gestión del hipercrecimiento con la fijación de cosas absolutamente críticas para el negocio, que si no funcionan, realmente dañan su negocio y se convierten en verdaderas amenazas. Este fue mi comienzo como bombero. Yo diría que los primeros cuatro o cinco meses en mi nuevo papel con el reto de cómo traer a todo el mundo a bordo y convencer a todos de que estamos en una fase de transformación también. Sí. Porque Ratepay, como Empresa , necesita escalar para poder realizar esa fase de hipercrecimiento en la que nos encontramos. Y por supuesto esto también, cuando haces eso, esto lleva al hecho de que algunas personas se dan cuenta de que el ambiente de trabajo puede que ya no sea el adecuado porque si miras las diferentes etapas en las que se encuentran las empresas, la fase de inicio muy temprana, luego te conviertes en maduro. Con el tiempo te conviertes en una mediana Empresa en el camino de convertirse finalmente en una corporación, que necesita diferentes personas para diferentes momentos. Y no todos ellos pueden hacer el cambio a lo largo. Quiero decir, no todos son Jeff Bezos o Mark Zuckerberg. Sí. No puedes hacer eso. Así que esta es también la fase de aceptar que necesitas cierta nueva mentalidad, diferentes mentalidades y que no todo el mundo puede hacer esa transformación.

Paul Jozefak:
18:07 - Y luego añadir todo el efecto COVID, donde mucha gente puede estar también replanteándose sus propias opciones personales en torno a la carrera, lo hace doblemente difícil.

Nina Puetz:
18:17 - Y centrándose en las familias, sí, trabajando desde casa. Además, me refiero a la cantidad de gente que no está a gusto con pasar un año y medio en casa es increíble. Y es mi responsabilidad como líder para asegurar que mis equipos estén sanos tanto física como mentalmente. Así que esos ha sido también como un enfoque muy, muy fuerte y se podía oír, por lo que también se sentía al final del último invierno estaba cansado básicamente. Sí, creo que nunca he trabajado tanto. Nuestros equipos nunca han trabajado tanto. Todo el mundo estaba sentado en casa, pero se sentía como si la rueda de hámster fuera aún peor que antes. Sí. Y luego no podías conocer a nadie socialmente. Era agotador para todos.

Paul Jozefak:
¿Habéis vuelto todos a la oficina o?

Nina Puetz:
19:10 - Tenemos pero... Lo que hemos hecho durante el verano ha sido invitar a nuestros equipos a volver si querían, pero hemos ofrecido vacunas. Así que tuvimos dos ranuras donde cualquiera que quisiera [...]

Paul Jozefak:
Por eso Miriam me dijo que trajeron a sus propios médicos, ¿no? Para hacer la vacunación in situ.

Paul Jozefak:
Sí. Esa fue una gran idea.

Nina Puetz:
19:31 - Sí, lo hicimos. Sí, porque después de Pascua, pensé que esto tomaría mucho más tiempo de lo que hizo al final y dije: "Mira, el promedio de edad de nuestros equipos es tan joven que si tenemos suerte, se vacunan el próximo invierno en ese entonces". Así que dije: "Mira, tenemos que encontrar una solución que ofrezca eso a los que quieran", y trajimos a nuestros propios médicos que lo hicieron al final. Sí. Pero después de eso, es decir, podríamos haber esperado ocho o diez semanas más y entonces las cosas se habrían relajado, pero nadie lo sabía antes.

Paul Jozefak:
20:07 - Permítanme hacer una pequeña pregunta que la mayoría de la gente no está preguntando, es decir, ¿usted y su equipo están aprendiendo cosas ahora que ayudarán a que Empresa tenga más éxito en el futuro? Así que la parte posterior de esta transición de la oficina a tal vez un modelo híbrido de extinción de incendios a distancia, estamos haciendo todo por video parcialmente, ¿hay lecciones que aprender para futuras situaciones de hipercrecimiento?

Nina Puetz:
20:37 - Estamos aprendiendo cada día, cada día. Y lo primero que estamos aprendiendo es que realmente era posible trabajar con éxito estando todos en casa. Porque la cultura de Ratepay antes se basaba principalmente en que todos estuvieran en la oficina. Así que también las personas que contratábamos tenían que estar en Berlín. Todo en la cultura era reunirse en persona, sí, tener conexiones súper fuertes y directas. La pandemia demostró que en realidad la productividad ha aumentado masivamente, las tasas de enfermedad bajaron, la satisfacción de los empleados en los primeros días subió con todo el mundo en casa porque se ahorraron el tiempo del viaje diario, nuestra oficina está en el centro de Berlín, pero la gente realmente vive en todas partes. Así que tenemos bastantes colegas que tienen más de una hora de viaje de ida al día. Así que para ellos, la satisfacción de los empleados aumentó. Así que aprendimos que podemos trabajar con éxito estando todos en casa. Y todo el mundo tenía la tecnología a mano y el apoyo para poder trabajar plenamente. Todo era accesible. Lo que también aprendimos es que es posible lanzar nuevos productos con éxito. Así que, durante la pandemia, nunca hemos tenido tanto éxito en el lanzamiento de nuevos productos como antes. Así que esto funcionó muy bien. Sin embargo, lo que acabo de decir es que hacia el final, especialmente del último invierno, podías sentir que todo el mundo se estaba cansando. Así que volviendo al escenario de la oficina, para mí en el futuro no se trata de tener a todo el mundo en la oficina o tener a todo el mundo en casa, tenemos que tener una estructura híbrida donde los equipos puedan reunirse y reunirse en persona y alguien que quiera puede venir cinco días a la oficina, pero otros pueden no querer venir en absoluto. Y hemos cambiado mucho la forma de contratar. Ahora ya no contratamos necesariamente a candidatos de Berlín, sino que se puede vivir en cualquier lugar. Y también nos ha ayudado a incorporar muchos más talentos internacionales. Así que ahora tenemos 38 personas de 38 países trabajando en Ratepay.

Paul Jozefak:
23:08 - ¿Cómo estáis gestionando eso? Es algo que estamos haciendo. Quiero decir, estoy en... Tengo 50 personas y estamos en 27 países. Así que somos totalmente remotos como negocio. ¿Cómo gestionas a la gente que viene a bordo y es totalmente remota? ¿Cómo consigues que esa cultura, la cultura de Empresa siga evolucionando?

Nina Puetz:
23:34 - Nuestro onboarding es totalmente remoto. Siempre lo ha sido, pero es... Quiero decir, el liderazgo en estos tiempos es diferente que antes. Así que para tener éxito como líder, tienes que ser aún más empático con mucha empatía de lo que has tenido antes, porque no puedes evaluar los sentimientos tan bien como podrías. si alguien estuviera sentado a tu lado. Así que tienes que estar muy atento y centrarte en eso. También conduce al hecho de que tenemos aún más reuniones porque, por supuesto, sí, en lugar de tomar el café en la máquina de café, la rápida, o caminar juntos a lo largo del pasillo de vuelta a su escritorio, usted necesita cinco, 10 minutos breves check-ins-

Paul Jozefak:
Comprobando, comprobando, comprobando, ¿verdad?

Nina Puetz:
24:10 - Comprobando, comprobando, comprobando. Al principio, incluso teníamos reuniones semanales en las que poníamos a todo el mundo al día. Y al principio de la pandemia, se trataba mucho de supercomunicaciones para poner a todo el mundo al día. Con el tiempo, eso se redujo a cada dos semanas y ahora tenemos todas las manos sólo una vez al mes. Lo que funciona bien. Pero entonces, por supuesto, tienes... Los equipos individuales tienen uno-a-uno que son regulares. Además de las reuniones de equipo. Todo el mundo está constantemente de guardia y ahora nos damos cuenta de lo contentos que están todos de estar [a veces] en la oficina, nunca volveremos al modelo del 100%. Todavía no estoy seguro de si obligamos a todo el mundo a venir a la oficina durante, digamos, cinco u ocho días al mes o si dejamos a todo el mundo plena libertad. Por el momento, el plan es que deleguemos eso en los jefes de equipo y éstos puedan decir: "Quiero que mi equipo se reúna en persona una vez al mes", por ejemplo, y trabajemos juntos. Pero estamos aumentando el número de eventos. Sí. Así que ahora decimos que una vez al mes, la apertura... Está abierto para todo el que quiera venir, hay comida y nos reunimos, o bien discutimos ciertos temas o es que escuchamos algo de música, hacemos una cata de ginebra, tenemos una velada de sushi. Pasamos el rato porque de alguna manera tenemos que compensar esa cultura personal que se derivó en Ratepay de que todo el mundo se conociera [entre sí]. Pero estoy muy contento con la forma en que Ratepay ha gestionado este hipercrecimiento de una manera en la que todo el mundo trabajaba de forma remota, además de tener este enfoque muy, muy fuerte en la mejora de nuestro producto y el lanzamiento de nuevos productos de cara al cliente que son realmente cambios de paso mejor que lo que tenemos hoy. Y demostró que con el trabajo de liderazgo súper intenso también pero si tienes eso, que puedes trabajar y tener éxito en esa forma, que nadie habría creído antes de la pandemia.

Paul Jozefak:
26:25 - Claro. Así que un poco por la tangente. Quiero decir, una de las cosas que definitivamente no tengo que decir es que has tenido una gran carrera. Quiero decir, definitivamente, por lo que has hecho hasta ahora, has tenido una amplia experiencia de gestión a lo largo de, creo que has dicho 15 años en este punto, ¿verdad? Y parece que siempre has tenido mucha responsabilidad, incluso al principio de tu carrera. Una de las cosas que hablé con Miriam, ella es muy activa en la escena cuando se trata de las mujeres en la tecnología, las mujeres en la gestión. ¿En qué medida estás impulsando eso también? Quiero decir, ¿es algo que está en la parte superior de su lista de conducción para más mujeres en posiciones de liderazgo o es sólo algo que acaba de hacer? ¿Entiendes lo que quiero decir?

Nina Puetz:
27:06 - Sí, así es. Y es una muy buena pregunta porque en mis inicios de carrera... ¿Cómo lo digo? Sucedió de forma natural porque tuve la suerte de poder crecer en una Empresa como eBay. Porque eBay ya, desde este comienzo, cuando empecé estaba teniendo entrenamientos de sesgo inconsciente/consciente, centrándose en las contrataciones de liderazgo senior. Si había dos candidatos igualmente idóneos en cuanto a habilidades y experiencia para un puesto de director y superior, contrataban a la mujer para aumentar la proporción de mujeres en puestos de liderazgo senior, que en ese momento eBay ya tenía globalmente, más del 30%, lo que era realmente bueno para una tecnología Empresa. Así que para mí, crecí con eso y fue algo natural. Cada vez que estoy en estas redes, en paneles, y te das cuenta de que esto no sucede a diario en muchas, muchas industrias en Alemania, especialmente en las empresas medianas, por lo tanto, hace un par de años, me dije: "Mira, tengo que empujar a las mujeres y tengo que asegurarme de que tenemos mujeres en posiciones de liderazgo porque cuantas más mujeres tengamos en el campo de la tecnología, más nos seguirán, más se convertirán en modelos a seguir". Pero si miras, quiero decir, todavía en Alemania, sólo el 24% de todos los puestos de trabajo en el sector de la tecnología de la información están ocupados por mujeres y aún peor, sí, si miras a los especialistas europeos en tecnología de la información y la comunicación, es sólo el 16%...

Paul Jozefak:
Y vas subiendo en la gestión de la escalera, cada vez es menos y menos cuanto más subes, ¿no?

Nina Puetz:
28:05 - Cada vez es menos y menos. Por eso Ratepay está en una posición muy cómoda, porque tenemos más del 60% de mujeres en nuestro equipo directivo y algo menos del 40% de hombres. Pero eso tampoco es tan diverso, sí, porque lo ideal sería...

Paul Jozefak:
Debe ir de un lado a otro.

Nina Puetz:
29:11 - Exactamente, es de ida y vuelta. Pero si miras la cuota global y la tasa de pago de las mujeres, sigue siendo sólo un tercio. Así que sí, siempre es... Estoy tratando de entrar en todo lo que podamos y siempre ha sido... No diría que es fácil, pero fue natural para Miriam y también ahora para mí, porque si tienes una mujer dirigiendo ese Empresa, automáticamente las empleadas dicen: "Mira, me gustaría trabajar aquí", y solicitan un puesto. Y pero... Tenemos que empezar en la educación porque todavía es... Si miro la escuela de mi hijo, miras las matemáticas, por ejemplo, y luego esos cursos especiales para gente que es súper fuerte en matemáticas, es una chica y el resto son chicos. Y esto está mal. Sí. Esto está absolutamente mal y tenemos que empezar muy temprano en nuestra educación para cambiar eso.

Paul Jozefak:
Así que a lo largo de su carrera, ha crecido hasta convertirse en un modelo a seguir por elección y-

Nina Puetz:
Sí, pero nunca quise. Nunca quise ser un modelo a seguir. No lo sé. Me vino naturalmente...

Paul Jozefak:
Simplemente sucedió.

Nina Puetz:
Sí. Así que, acaba de suceder.

Nina Puetz:
30:24 - Tenemos que ayudarnos a nosotras mismas. Esto también es importante, sí, porque creo que nosotras como mujeres, porque somos tan pocas, también tenemos que ayudarnos a nosotras mismas y ser mejores networkers porque también estoy estereotipando ahora, es realmente... Sí. Estoy poniendo... Es un estereotipo, pero en general, los hombres son más fuertes en las redes. Y entonces si hay un puesto libre, sí, te preguntan, "Mira, serías... Aquí serías genial". Y es su red de hombres y las mujeres carecen de eso en el pasado. Sí. Y esto es por lo que, quiero decir, me encanta y disfruto mucho del networking. Así que creo que en los últimos 5, 6, 7 años, esto ha cambiado masivamente que nos llamamos unos a otros y a nuestras redes y decimos: "Mira, este Empresa está buscando a alguien aquí, ¿no estarías interesado?" Sí. Y esta es una red femenina muy fuerte.

Paul Jozefak:
31:14 - Pero creo que también es un poco... No soy un gran fan del término modelo a seguir, pero como has dicho que estás centrado en ello y que ha evolucionado en eso con el tiempo. Obviamente las, digamos chicas en la escuela o fuera de la universidad o lo que sea, si ven a alguien en una posición que pueden aprender. La creación de redes. De nuevo, casi me opondría a ese estereotipo. No creo que las mujeres sean peores en la creación de redes, es sólo que no se les pone en esas posiciones tan a menudo. Y ahora estás en la posición en la que yo... De nuevo, sabía que estabas en Money20/20, por ejemplo, ¿no? No por el hecho de que seas una mujer en Money20/20. Sabía que estabas allí como una gerente que se había hecho cargo o que había tomado las riendas en Ratepay y que te conviertes en un modelo a seguir, ¿no? Quiero decir, es que... Por lo general, esos eventos son todos los hombres, eso es sólo la forma en que es.

Nina Puetz:
Sí. Sí. Lo es. Lo es.

Paul Jozefak:
32:02 - , bueno, se nos va a acabar el tiempo. Tengo una última pregunta para ti. Así que ahora que has tomado el casco Ratepay, ¿cuál es el futuro de Ratepay? ¿Hacia dónde vais? Quiero decir, estás en un espacio ahora mismo que está explotando. Quiero decir, parece que veo que una nueva empresa se financia con 100 millones cada día. ¿Eso te mantiene despierto por la noche diciendo, "¿Qué está pasando?" Quiero decir, por un lado el hipercrecimiento, ustedes son...

Nina Puetz:
32:20 - Sí, Paul. Sí. Me mantiene despierto por la noche ya que estas empresas están financiadas ridículamente bien, tienen mucho dinero en este momento. Y si miro a Ratepay, es decir, propiedad durante mucho tiempo del grupo Otto, luego propiedad de PE ahora parte [Nexi y Nets], nunca obtuvimos estas financiaciones de hipercrecimiento y Ratepay creció a partir de su propio desarrollo. Durante muchos, muchos años como muy poco después de ser fundado, siendo EBITDA positivo [ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización.] Así que eso hace la vida para mí en comparación con mis competidores que tienen millones de millones y fondos hace la vida más difícil porque tengo que ser super centrado en lo que hago, porque por supuesto tengo una lista super larga de cosas realmente grandes que tenemos que hacer y que son importantes para los clientes y que son necesarios en el mercado, pero sólo tengo recursos limitados disponibles. Así que tengo que ser muy, muy consciente. El mercado en el que jugamos es un mercado brillante para estar en este momento. Sí. El comercio electrónico está creciendo enormemente. El mercado de comprar ahora y pagar después en el que jugamos está creciendo enormemente. Y también algunas cosas reglamentarias nos ayudan con una fuerte autentificación de los clientes, la tarjeta de crédito, sí, que la gente, especialmente en la región DACH, prefiere pagar con factura y a plazos, ahora cada vez más. Así que es una posición muy cómoda.

Paul Jozefak:
Tormenta perfecta para la BNPL.

Nina Puetz:
33:53 - Exactamente. Somos la marca líder en el mercado de "compre ahora y pague después" y, por supuesto, queremos seguir siéndolo. Así que tenemos un plan muy claro, un enfoque claro para hacer eso. Y todavía tenemos mucho margen para crecer en Alemania, porque si miramos las 1.000 principales tiendas de comercio electrónico, el 50% de ellas no utilizan métodos de pago alternativos, o lo hacen mal. Así que hay espacio para nosotros, pero también a nivel internacional, esto es enorme. Y luego piensa en todos los servicios de valor añadido que podemos ofrecer a nuestros comerciantes. Así que estoy súper apasionado por los próximos cinco años será muy, muy interesante. Y para mí el mayor problema es cómo gestionar este crecimiento tan fuerte y dónde concentrar mis recursos tecnológicos. La plataforma va con este enorme crecimiento que vemos.

Paul Jozefak:
¿Considerarían ustedes la posibilidad de realizar adquisiciones o de recaudar dinero [de Private Equipty] para ir más lejos, incluso más grande, a nivel internacional? Todo eso debe estar en la hoja de ruta en algún sentido.

Nina Puetz:
35:01 - Lo es. Así es. Así que hay una internacionalización en la hoja de ruta, además de expansionismo en la hoja de ruta, por supuesto, y luego crecer con los ganadores, por supuesto, y DACH. Además, es necesario mejorar los productos, porque los clientes quieren cosas diferentes y siempre, especialmente como proveedor de servicios, hay que resolver los problemas de los clientes o hacerles la vida más fácil. Así que hay un montón de cosas en la hoja de ruta y también el crecimiento inorgánico es algo que, por supuesto, miramos al formar parte de un grupo tan grande como el que somos. Así que para nosotros crecer internacionalmente, por ejemplo, es más fácil que hacerlo nosotros mismos, probablemente lo haremos asociándonos con alguien o comprando.

Paul Jozefak:
35:47 - Bueno, entonces en esa nota, definitivamente quiero desearte toda la suerte. No creo que la vayas a necesitar. Creo que básicamente vas a 10X este Empresa fácilmente. Estoy seguro de que también estarás muy ocupado el resto del día. Así que te dejaré seguir con cualquier otra cosa que tengas planeada. Creo que es sólo medio día en este punto. Muchas gracias por tomarse el tiempo. Realmente lo aprecio. Espero haber hecho al menos una pregunta que no te hayan hecho antes, b-

Nina Puetz:
Ha sido un placer hablar contigo, Paul, y podríamos haber seguido ahora durante las próximas dos horas.

Paul Jozefak:
La próxima vez lo haremos más largo, pero en ese sentido, gracias de nuevo y todo lo mejor. Adiós.

Nina Puetz:
Gracias por recibirme. Adiós Paul. Que tengas un buen día.

Paul Jozefak:
Tú también.

Otros episodios del podcast que pueden consultarse

Paul es invitado en el SaaS Product Power Breakfast con Dave Kellogg y Thomas Otter.

What the SaaS - Episode #4 - Between Two Tracks Founders con Paul Jozefak y Michael Backes.

What the SaaS - Episodio #3 - Disrupción de la industria de servicios financieros con Matthias Kröner.

What the SaaS - Episode #2 - Why Embedded Finance? con Miriam Wohlfarth de Banxware.

What the SaaS - Episode #1 - Desafíos organizativos y transformación digital en cobros con Stephan Schuller de Ferratum.