Leda framgångsrika team genom utmaningar och hypertillväxt på Ratepay
I det här avsnittet pratar Paul med Nina Pütz, VD för Ratepay, om hennes erfarenhet av att växa framgångsrika globala företag även under svåra tider. Nina förklarar vikten av att som ledare se till att hennes team mår bra, både fysiskt och psykiskt. Hon beskriver också hur det är att skala upp ett företag som redan befinner sig i hypertillväxt och vad som krävs för att hålla företaget fokuserat på att lösa kundernas problem och säkerställa framtida framgångar.
Spotify | Apple Podcasts | Google Podcasts
Vår gäst: Nina Pütz
Nina tog över som VD för Ratepay i september 2020 mitt under COVID-19-pandemin. Innan Ratepay var Nina VD på brands4friends - Private Sale GmbH, som tidigare ägdes av eBay. Nina har också haft många olika höga befattningar när hon arbetat på eBay sedan 2004. Hon är expert på detaljhandel, e-handel, betalning och nytt ledarskap och har lett team till framgång under ganska lång tid. Hon har varit gäst på många podcasts, hon är talare på många ledande branschevenemang och vi var så glada att ha henne som gäst på showen.
- Följ henne på LinkedIn: https: //www.linkedin.com/in/nina-pütz/
- Läs mer om Ratepay: https: //www.ratepay.com/en/
Kolla in hela utskriften nedan och se till att gilla, dela och följa podcasten på Spotify, Apple eller Google Podcasts.
Intervju inspelad den 30 september 2021
FULLSTÄNDIG UTSKRIFT
Paul Jozefak:
00:00 - Okej. Hej allihop. Idag är jag här med Nina Puetz. Tack så mycket för att du ansluter dig till oss,
Nina. Det har varit en lång tid att komma att vi äntligen faktiskt sitter framför varandra. Jag är glad att ha dig här. För dem som inte känner Nina, och jag antar att förmodligen 90% av de människor som kommer att lyssna på detta känner henne, är Nina VD för Ratepay. Om jag har rätt gick du med i företaget redan i september 2020. Vi kommer definitivt att komma tillbaka till punkten att gå med i ett företag som VD under COVID. Det är ett av de ämnen jag gärna skulle vilja prata med dig om, men låt mig ge lite bakgrund och sedan kan vi bara dyka in. Så före Ratepay var Nina på eBay, ett litet litet företag som vissa människor kanske känner till, eller faktiskt på Brands4friends, som uppenbarligen eBay köpte. Och jag vill inte ens läsa alla de jobb du hade där. Jag tror att jag ser olika roller här. Så Senior Director of vertical transformation, Director of fashion, Head of strategic partnerships, lång historia kort, jag tror att Nina känner till e-handel inifrån och ut. Hon är förmodligen en betalningsexpert och har definitivt varit i e-handel under ganska lång tid och som de flesta förmodligen vet har hon varit med i många podcasts. Jag ser dig över hela LinkedIn Så jag tror inte att jag behöver göra mycket branding och positionering för dig. Så tack igen för att du gick med oss som leder in i dig.
Nina Puetz:
01:49 - Tack för att jag fick komma hit idag. Tack för att jag fick komma.
Paul Jozefak:
00:51 - Det är mitt nöje. Det är mitt nöje. Och jag tror att du idag har en ganska hektisk dag eftersom jag tror att jag såg omnämnandet av Miriam [Wohlfarth - VD för Banxware], som är en tidigare gäst i denna podcast som officiellt har meddelat sin avgång. Så ja, jag ska försöka hålla dig så kort som möjligt. Jag är säker på att all press jagar dig idag. Så...
Nina Puetz:
02:09 - Ja, stor förändring, stor officiell förändring, naturligtvis, idag men-
Paul Jozefak:
Ja, det känns som en era som tar slut.
Nina Puetz:
Ja, det är det. Det är det.
Paul Jozefak:
02:16 - Tja, det är dags för dig, jag är säker på att växa företaget till 10 eller 100X. Så på den noten, så varför låter jag dig inte ge lite av din bakgrund. Så vad har du gjort i e-handel? Vad har fått dig in i dessa ledarpositioner? Bara med din egen röst.
Nina Puetz:
02:32 - Ja. Ja, det är jag. Så, jag menar, du kan verkligen säga att jag är en e-handelsveteran. Så jag tillbringade lite över 15 år på eBay i många, många olika roller. Jag tror att den enda som jag aldrig gjorde var att koda och driva något produktteam men jag har verkligen gjort allt från säljarupplevelse till köparupplevelse till slut till slut till och med förtroende och säkerhet. Men under den längsta delen gjorde jag affärsutveckling och drev sedan mode för eBay, B2C-verksamheten för mode och i slutändan innan jag lämnade för att bli VD för Brands4friends, drev jag eBays mjukvaruaffär. Så i princip allt som inte har en plugg var jag ansvarig för. Och eftersom jag tillbringade så många år där, var jag uppenbarligen en del av den ständiga kontinuerliga digitala omvandlingen som hände och hur kundernas förväntningar under årens lopp har förändrats massivt. Och sedan på Brands4friends, som jag sedan drev i två år och sålde ut från eBay till ett amerikanskt riskkapitalbolag, hade jag för första gången verkligen ett fullständigt P&L-ägande och det jag älskade mest med rollen var att när jag bestämde något kunde jag se det i P&L två veckor senare. Och det var också en superintressant tid eftersom Brands4friends alltid hade varit fokuserat på intäktstillväxt och därför hanterades på ett visst sätt och när jag kom in var detta en tung omvandlingsfas med det superstarka målet att växa topplinjeverksamheten och bli lönsam över tiden. Så i princip vände jag på varje sten och ändrade i stort sett allt och gjorde verkligen framsteg som sedan ledde till en försäljning i slutändan.
Paul Jozefak:
04:30 - Hur var övergången? Så att arbeta på eBay, som definitivt var ... Jag vet inte om det under din tid styrdes väldigt mycket från USA eller om ni var oberoende. Hur var övergången för dig som ledare från den typen av roll som europeisk utpost till i stort sett en tysk verksamhet, vilket jag tror Brands4friends var, hur utvecklades det för dig när det gäller vad du var tvungen att göra?
Nina Puetz:
04:53 - Ja, det var... Det här är verkligen intressant eftersom eBays globala företag under många år styrdes från USA. Tyskland var dock alltid den näst största marknaden för eBay under mycket lång tid och sedan mot slutet kom Storbritannien till en liknande storlek. Men det berodde alltid på att Tyskland hade en mycket, mycket stark position. Och i detta globala sammanhang drev jag många projekt och drev dessa på global skala. Så under 10 år eller så var det faktiskt så att när jag till exempel drev mode, drev jag det från Tyskland men jag var den som drev den globala modestrategin och sedan försökte kämpa och få resurserna för att säkra ingenjörsresurserna. Ja, det här var bra eftersom allt detta var och fortfarande är ganska mycket baserat i USA i det här... Ja. Det är en del av varför eBay har varit så framgångsrikt i början men ur min synvinkel, också en anledning till varför eBay har blivit omkörd av Amazon, ja, för att de gör vissa saker annorlunda.
Paul Jozefak:
Jag tror att det kommer att bli intressant för alla nystartade företag i Europa just nu eftersom du har all denna tillväxt av enhörningar, när de börjar bli köpta av alla dessa amerikanska företag, kommer du att börja se mer och mer av den typen av utveckling av att vara utposten i Europa kontra resurserna i USA. Så...
Nina Puetz:
06:13 - Ja, men det är inte en negativ sak. Som jag sa, eBay Germany var aldrig en utpost. Ja, det var det. Så vi hade ett helt team här, det enda som var globalt anpassat var de tekniska resurserna. Och i början, när jag började 2004, sköttes produkthanteringen från de lokala länderna. Och som alltid när det gäller ett så stort företag har man stora svängningar, ja. Så under den första delen av 2000-talet var allt på eBay i stort sett lokalt med tydlig förståelse för hur olika vissa länder är och för hur olika kundbehoven är i vissa länder. Sedan följde en fas av konsolidering eller globalisering där man fokuserade på att ta bort alla dessa dubbla positioner och få mer synergier och anpassa organisationen mer globalt, och detta pågick under ett par år, men svängningen kom tillbaka ganska snart när man förstod att det finns, särskilt för de stora länderna, enorma skillnader och att man förlorar marknadsandelar om man inte fokuserar på de olika behov som alltid finns i olika länder. Så vi flyttar tillbaka dem till landsorganisationerna, men samtidigt flyttas vissa funktioner ut från huvudkontoret i USA.
Paul Jozefak:
Så hemligheten bakom framgången var inte att vara en utpost, utan att vara geografiskt oberoende och driven?
Nina Puetz:
07:58 - Och driven och sedan arbetar du bra med din matris för att säkra de saker som du behöver för Tyskland. Och till exempel, där Tyskland ledde var i bioaktivering saker och lokal merchandising. Så Tyskland uppfann till exempel eBays affärsverksamhet. Så tillbaka i gamla dagar när Groupon eller erbjudanden plattformar var riktigt stora, en kollega till mig uppfann det på eBay och byggde verkligen det utanför plattformen super snabbt och då var det en sådan global framgång att den var djupt integrerad i plattformen och sedan drivs ut ur Tyskland globalt.
Paul Jozefak:
Okej. Och vad ledde till förändringen att gå från eBay till Brands4friends? Hur gjorde det...
Nina Puetz:
08:44 - Ja. Min dåvarande chef, killen som drev eBay Europe, kontaktade mig och sa: "Hör på, den nuvarande vd:n slutar och jag skulle gärna se att du tar över rollen. Vi har ingen annan internt", och jag avböjde i början och sa: "Nej, det gör jag inte", för jag var, vid den tiden, jag hade planterat många frön och avkastningen kom tillbaka och jag var ganska nöjd med min nuvarande roll inom mjukvaror som jag hade vid den tiden. Och jag var mycket motvillig till att ta rollen eftersom jag visste vad som låg framför Brands4friends och vad som skulle komma att krävas. Och jag sa: "Om du hade erbjudit mig den rollen för två eller fyra år sedan hade det varit intressant, men inte nu längre." Till slut övertygade han mig och jag tog över, men mitt avtal var att jag också behöll en fot, ett ben i eBay och jag var fortfarande ansvarig för alla omvandlingsåtgärder som pågick i eBay, så jag hade två roller vid den tiden. Men snart, verkligen snart efter att jag hade börjat, upptäckte jag att jag älskade, absolut älskade det jag gjorde eftersom min påverkan var större. Så jag var inte längre en senior del av den globala matrisorganisationen, utan jag drev helt och hållet mitt eget företag, helt oberoende och kunde bestämma var jag ville fokusera mina teknik- och produktresurser. Och det var en superintensiv tid eftersom jag var tvungen att svänga direkt från början från detta primära fokus på att driva intäktstillväxt till intäkter som inte längre är så viktiga, men vi måste vända det här företaget och tjäna pengar på det. Och det var tuffa saker i början eftersom jag också var tvungen att eliminera vissa roller för att spara kostnader. Vi var tvungna att ändra många, många saker i verksamheten, var tvungna att omförhandla stora avtal på logistiksidan och med DHL och så vidare. Men det var en så positiv atmosfär i denna omvandling, vilket också visades i medarbetarnöjdheten hos Brands4friends anställda vid den tiden där alla var superengagerade och sa: "Det här är så bra. Den här resan som vi är på och blir mer och mer oberoende av vårt moderskepp eBay här," det var verkligen en fantastisk tid. Och sedan lärde jag mig naturligtvis mycket i den försäljningsprocessen. Det var mitt första egna [fusioner och förvärv] projekt där jag satt i förarsätet och sålde det. Och i slutändan bestämde vi oss för att inte bli tyskt [Private Equity] ägda, utan globala. Så det var också en stor... Ja, en stor förändring för mig. Och i slutändan måste man säga... Om du också skulle fråga mig om mina misslyckanden, som jag gjorde i den rollen i slutändan, är jag ibland lite ledsen eftersom jag har en känsla av att vi inte sålde till den perfekta partnern och den nuvarande ägaren av brands4friends verkligen, verkligen fokuserar extremt på slutresultatet, vilket leder till en... Inte en jämvikt längre. Ja, det är det. Vissa saker går sönder om fokus är mycket starkt och det var också därför jag lämnade, för jag ville inte, vid den tiden, jag ville inte stå, därför kunde jag inte översätta och känna moralen och kulturen längre.
Paul Jozefak:
Ja. Det skulle ha varit min fråga, om det är det som faktiskt ledde till att du fattade beslutet att lämna.
Nina Puetz:
12:36 - Ja. Det var det stora beslutet och det är också i slutändan för varför jag bestämde mig för att gå med i Ratepay eftersom det här är vad alla frågar mig: "Så varför bytte du sidor så länge? Jag menar att du alltid har gjort e-handel, varför gick du in i betalningar?" Och jag hade en känsla av att jag har, för en marknadsplats, jag har gjort ganska mycket allt. Så jag känner till det från alla olika vinklar som du kan föreställa dig. Jag har gjort online- och offline-detaljhandel eftersom jag innan jag gick med i eBay var i offline-detaljhandel och sedan vände ett företag helt runt, ja, sparar miljoner på bottenlinjen, säljer det, sa jag, "min inlärningskurva känns att vara ... Den är inte längre brant, den planar ut." Och jag hade den brådskande drivkraften att verkligen börja lära mig igen och jag bestämde mig för att gå med i Ratepay också på grund av kulturen. Jag blev verkligen kär i den här speciella kulturen, den värme som Miriam hade byggt i Ratepay och även vad jag kände vad som förlorade nu på Brands4friends, vilket drev beslutet och återigen några andra riktigt intressanta detaljhandelsroller som hade erbjudits.
Paul Jozefak:
13:49 - Jag har fördelen av att ha sett Ratepay under så många år typ var det kom ifrån och vad det nu så att säga blivit under. Både Miriam och Jespers typ av handledning i flera år. Hur är övergången för dig när du kommer från utsidan till... Det verkade som om det var ett väldigt sammansvetsat team utifrån vad jag såg. Hur fungerade det för dig?
Nina Puetz:
14:11 - Ja. Så jag menar, kom ihåg att jag gick med i december förra året mitt i pandemin. Människor hade varit hemma sedan mars samma år. Jag började i september när man hade en känsla av att det var i ett par veckor, åtta veckor öppnade sig. så jag kunde tillbringa ett par dagar på kontoret tills allt var stängt igen. Alla i teamet arbetade dock hemifrån och jag var i princip ensam med min ledningsgrupp på kontoret. Så för vår teambuilding och sammanhållning var det här riktigt bra. Men tills jag gjorde Ratepays sommarfest förra veckan har jag inte träffat alla personligen eftersom du inte kan ... Du når inte människor i alla händer över video när de stänger av kameran. Så det var en annorlunda start från... Om jag hade önskat mig något hade jag naturligtvis önskat mig att träffa alla personligen, men det var den tiden. Och Ratepay var också efter att ha varit mer än 10 år gammal, var i det 11: e året när jag gick med. Det är inte längre en startup. Det har vuxit enormt och är tjänsteleverantör för stora e-handelshandlare, det växte och växer som galen. Så jag, i mitt dagliga arbete, ändrar mitt fokus. Så jämfört med vad jag var tvungen att fokusera på i Brands4friends kostnadsbesparingar, omvandling, pressa ut varje liten punkt, för Ratepay är hur hanterar jag faktiskt denna enorma tillväxt?
Paul Jozefak:
Det är hyperväxtfasen, eller hur?
Nina Puetz:
15:51 - Hypertillväxt. Hur ser jag till att plattformen inte sprängs? Hur allokerar jag mer kapacitet? Dessutom fanns det ett par saker som jag till och med skulle kalla en kris, saker som hände parallellt. Eftersom Ratepay alltid hade arbetat med Wirecard, till exempel som bankpartner för avbetalningsprodukten som var borta innan jag kom. Så vad som hände var att under en superkort tidsperiod byggde teamen en helt egen intern avbetalningslösning som gick live som också behövde en refinansieringsmekanism. Och detta ledde naturligtvis till att många resurser i företaget var bundna till det. Så att hantera hypertillväxt med att fixa absolut affärskritiska saker, som om de inte fungerar, verkligen skadar ditt företag och blir verkliga hot. Detta var min start på brandbekämpningen. Jag skulle säga att de första fyra till fem månaderna i min nya roll handlade om utmaningen att få med alla på tåget och övertyga alla om att vi också befinner oss i en omvandlingsfas. Ja, det är det. Eftersom Ratepay som företag måste skala för att kunna göra den hypertillväxtfas som vi för närvarande befinner oss i. Och naturligtvis leder detta också, när du gör det, till att vissa människor inser att arbetsmiljön kanske inte är den rätta längre, för om du tittar på olika stadier som företag befinner sig i, mycket tidig startfas, blir du mogen. Så småningom blir man ett medelstort företag på väg att så småningom bli ett storföretag, som behöver olika människor för olika tider. Och det är inte alla som kan göra den här förändringen. Jag menar, alla är inte Jeff Bezos eller Mark Zuckerberg. Ja, det kan man inte. Man kan inte göra det. Så det här är också fasen att acceptera att du behöver vissa nya tankesätt, olika tankesätt och att inte alla kan göra den omvandlingen.
Paul Jozefak:
18:07 - Och lägg sedan till hela COVID-effekten där många människor kanske också läser om eller omprövar sina egna personliga val kring karriär gör det dubbelt svårt.
Nina Puetz:
18:17 - Och att fokusera på familjer, ja, att arbeta hemifrån. Dessutom är det otroligt många människor som inte känner sig bekväma med att tillbringa ett och ett halvt år hemma. Och det är mitt ansvar som ledare att se till att mina team är friska både fysiskt och mentalt. Så det har också varit ett mycket, mycket starkt fokus och du kunde höra, så jag kände det också i slutet av förra vintern, jag var trött i princip. Ja, jag tror aldrig att jag har jobbat så mycket. Våra team har aldrig jobbat så mycket. Alla satt hemma men det kändes som om hamsterhjulet var ännu värre än någonsin tidigare. Ja, det gjorde det. Och sen kunde man inte träffa nån socialt. Det var tröttsamt för alla.
Paul Jozefak:
Har ni alla kommit tillbaka till kontoret eller?
Nina Puetz:
19:10 - Vi har men... Så vad vi har gjort under sommaren, vi har bjudit in våra team att komma tillbaka om de ville, men vi erbjöd vaccinationer. Så vi hade två luckor där alla som ville [...]
Paul Jozefak:
Det var därför Miriam berättade för mig att du tog med dina egna läkare, eller hur? För att göra vaccinationen på plats.
Paul Jozefak:
Ja. Det var en bra idé.
Nina Puetz:
19:31 - Ja, det gjorde vi. Ja, för efter påsk trodde jag att det skulle ta så mycket längre tid än vad det gjorde i slutändan och jag sa: "Titta, den genomsnittliga åldern för våra team är så ung att om vi har tur blir de vaccinerade nästa vinter då." Så jag sa: "Vi måste hitta en lösning så att vi kan erbjuda det till dem som vill", och vi tog in våra egna läkare som gjorde det till slut. Ja, det gjorde vi. Men sedan efter det, jag menar, vi kunde ha väntat åtta, tio veckor till och då skulle saker och ting ha lossnat, men ingen visste det förut.
Paul Jozefak:
20:07 - Låt mig ställa lite av en fråga som de flesta inte ställer, jag menar, lär du och ditt team saker nu som hjälper företaget att bli mer framgångsrikt i framtiden? Så baksidan av denna övergång från kontor till kanske en hybridmodell brandbekämpning från fjärran, vi gör allt med video delvis, finns det lärdomar att lära sig för framtida hyperväxtsituationer?
Nina Puetz:
20:37 - Vi lär oss varje dag, varje dag. Och det första vi lär oss är att det faktiskt var möjligt att arbeta framgångsrikt med alla hemma. Eftersom Ratepays kultur tidigare främst hade baserats på att alla var på kontoret. Så även personer vi anställde var tvungna att vara Berlinbaserade. Allt i kulturen handlade om att mötas personligen, ja, att ha superstarka, direkta kontakter. Pandemin visade att produktiviteten faktiskt har ökat massivt, sjuktalen sjönk, medarbetarnöjdheten i början ökade när alla var hemma eftersom de sparade tid för den dagliga pendlingen, vårt kontor ligger i centrala Berlin, men människor bor verkligen överallt. Så vi har en hel del kollegor som har över en timmes pendling enkel väg per dag. Så för dem ökade medarbetarnöjdheten. Så vi lärde oss att vi kan arbeta framgångsrikt när alla är hemma. Och alla hade tekniken till hands och stödet för att verkligen kunna arbeta fullt ut. Allt var tillgängligt. Vi lärde oss också att det är möjligt att lansera nya produkter på ett framgångsrikt sätt. Så under pandemin har vi faktiskt aldrig varit så framgångsrika när det gäller att lansera nya produkter som vi har varit tidigare. Så det här fungerade mycket bra. Men det jag just sa var att mot slutet, särskilt under förra vintern, kunde man känna att alla började bli trötta. Så för att återgå till kontorsscenariot för mig i framtiden för oss handlar det inte om att ha alla på kontoret eller att ha alla hemma, vi behöver ha en hybridstruktur där team kan samlas och träffas personligen och någon som vill kan komma fem dagar till kontoret, men andra kanske inte vill komma dit alls. Vi har också gjort stora förändringar i vårt sätt att anställa. Så nu anställer vi inte längre nödvändigtvis Berlinbaserade kandidater, utan du kan bo var som helst. Och det hjälpte oss också att få in många fler internationella talanger. Så vi har nu 38 personer från 38 länder som arbetar på Ratepay.
Paul Jozefak:
23:08 - Hur hanterar du det? Så det är något vi gör. Jag menar, jag är i ... Jag har 50 personer och vi finns i 27 länder. Så vi är helt avlägsna som ett företag. Hur hanterar du de människor som kommer ombord och är helt avlägsna? Så hur får du den kulturen, företagskulturen att fortsätta utvecklas?
Nina Puetz:
23:34 - Vår onboarding sker helt på distans. Det har det alltid varit, men det är... Jag menar, ledarskapet i dessa tider är annorlunda än tidigare. Så för att lyckas som ledare måste du vara ännu mer empatisk med mycket empati än vad du har haft tidigare, eftersom du inte kan bedöma känslorna lika bra som du kunde. Om någon satt precis bredvid dig. Så du måste vara riktigt uppmärksam och fokusera på det. Det leder också till att vi har ännu fler möten, för i stället för att ta en snabb kaffe vid kaffeautomaten eller gå tillsammans längs gången tillbaka till skrivbordet, behöver man fem, tio minuters korta avstämningar...
Paul Jozefak:
Checkar in, checkar in, checkar in, eller hur?
Nina Puetz:
24:10 - Checka in, checka in, checka in. I början hade vi till och med veckovisa all-hands där vi uppdaterade alla. Och i början av pandemin handlade det mycket om att superkommunikatörerna skulle uppdatera alla. Så småningom minskade det till varannan vecka och nu har vi all-hands bara en gång i månaden. Vilket fungerar bra. Men sen har man förstås... Enskilda team har en-mot-en de är regelbundna. Plus teammöten. Alla är ständigt uppringda och vi inser nu hur glada alla är över att vara [ibland] på kontoret, vi kommer aldrig att gå tillbaka till 100%-modellen. Jag är ännu inte säker på om jag tvingar alla att komma till kontoret låt oss säga fem eller åtta dagar per månad eller om vi ger alla full frihet. För närvarande är planen att vi delegerar det till teamledarna och att teamledarna kan säga: "Jag vill att mitt team träffas personligen en gång i månaden", till exempel, och så arbetar vi tillsammans. Men vi ökar antalet evenemang. Ja, det gör vi. Så vi säger nu en gång i månaden, öppenheten... Det är öppet för alla som vill komma, det serveras mat och vi träffas, antingen diskuterar vi vissa ämnen eller så lyssnar vi på musik, vi gör en ginprovning, vi har en sushikväll. Vi umgås för att vi på något sätt behöver kompensera för den personliga kultur som uppstod på Ratepay genom att alla träffade [varandra]. Men så jag är supernöjd med hur Ratepay har presterat när det gäller att hantera denna hypertillväxt på ett sätt där alla arbetade på distans plus att ha detta riktigt, riktigt starka fokus på att förbättra vår produkt och lansera nya kundinriktade produkter som verkligen är stegförändringar bättre än vad vi har idag. Och det visade att med det superintensiva ledarskapsarbetet också, men om du har det, att du kan arbeta och vara framgångsrik i den formen, vilket ingen någonsin skulle ha trott före pandemin.
Paul Jozefak:
26:25 - Visst. Så lite av en tangent. Jag menar, en av de saker jag definitivt inte behöver säga är att du har haft en fantastisk karriär. Jag menar, du har definitivt, från vad du har gjort hittills, haft omfattande ledningserfarenhet under, jag menar, under loppet av, jag tror att du sa 15 år vid denna tidpunkt, eller hur? Och det verkar som om du alltid har haft ett stort ansvar, även mycket tidigt i din karriär. En av de saker som jag pratade om med Miriam är att hon är väldigt aktiv när det gäller kvinnor inom teknik och kvinnor i ledande befattningar. Hur mycket driver du det också? Jag menar, är det något som ligger högst upp på din lista att driva på för fler kvinnor i ledande positioner eller är det bara något du bara gör? Förstår du vad jag vill komma fram till?
Nina Puetz:
27:06 - Ja, det är jag. Och det är en väldigt bra fråga, för i början av min karriär... Hur ska jag säga det? Det hände naturligt eftersom jag var på den lyckliga sidan att jag kunde växa upp i ett företag som eBay. För eBay hade redan från början, när jag började, utbildningar i omedvetna/medvetna fördomar, med fokus på anställningar av högre chefer. Om man hade två kandidater med samma kompetens och erfarenhetsnivå som för en direktör och högre, skulle man anställa kvinnan för att öka andelen kvinnor på ledande befattningar, vilket eBay vid den tidpunkten redan hade globalt, över 30 procent, vilket var riktigt bra för ett teknikföretag. Jag växte upp med det och det föll sig naturligt. När jag är med i dessa nätverk, i paneler, och man inser att detta inte sker dagligen i många, många branscher i Tyskland, särskilt i de medelstora företagen, så för ett par år sedan sa jag till mig själv: "Jag måste driva på kvinnor och jag måste se till att vi har kvinnor i ledande positioner, för ju fler kvinnor vi har inom teknikområdet, desto fler kommer att följa efter, desto fler kommer att bli förebilder." Men om man tittar på, jag menar, fortfarande i Tyskland är det bara 24 procent av alla jobb inom IT-sektorn som innehas av kvinnor och ännu värre, ja, om man tittar på europeiska specialister inom informations- och kommunikationsteknik är det bara 16 procent-
Paul Jozefak:
Och du går upp i stegen ledningen, det är mindre och mindre och mindre ju längre du kommer upp, eller hur?
Nina Puetz:
28:05 - Det blir mindre och mindre och mindre. Så det är därför Ratepay befinner sig i en mycket bekväm position eftersom vi har över 60% kvinnor i vår ledningsgrupp och lite under 40% män. Men det är inte heller så mångsidigt, ja, för helst borde du-
Paul Jozefak:
Det ska gå fram och tillbaka.
Nina Puetz:
29:11 - Exakt, det går fram och tillbaka. Men om man tittar på den totala andelen kvinnor och deras löner så är det fortfarande bara en tredjedel. Så ja, det är alltid... Jag försöker få in så mycket vi kan och det har alltid varit... Jag skulle inte säga lätt, men det var naturligt för Miriam och även nu för mig, för om du har en kvinna som driver företaget säger kvinnliga anställda automatiskt: "Jag skulle vilja jobba här", och de ansöker om en roll. Men det... Vi måste börja med utbildning, för det är fortfarande... Om jag tittar på min sons skola, till exempel matematik, och sedan de där specialkurserna för personer som är superstarka i matematik, så är det en flicka och resten är pojkar. Och det här är fel. Ja, det är fel. Det är helt fel och vi måste börja mycket tidigt i vår utbildning för att ändra på det.
Paul Jozefak:
Så under hela din karriär har du vuxit till att bli en förebild genom val och -
Nina Puetz:
Ja, men jag ville aldrig. Jag har aldrig velat vara en förebild. Jag vet inte, jag... Det kom naturligt...
Paul Jozefak:
Det bara hände.
Nina Puetz:
Ja. Så, det bara hände.
Nina Puetz:
30:24 - Vi måste hjälpa oss själva. Detta är också viktigt, ja, för jag tror att vi som kvinnor, eftersom vi är så få, måste vi också hjälpa oss själva och bli bättre nätverkare eftersom jag också stereotypiserar nu, det är verkligen ... Ja. Jag lägger... Verkligen stereotypa men i allmänhet är män starkare i nätverk. Och om det finns en ledig tjänst, så frågar man: "Skulle du vara... Här skulle du vara jättebra." Och det är deras nätverk av män och kvinnor som saknade det tidigare. Ja. Det är därför... Och det är därför jag älskar och tycker om att nätverka. Så jag tror att under de senaste 5, 6, 7 åren har detta förändrats massivt att vi ringer varandra och våra nätverk och säger: "Titta, det här företaget söker efter någon här, skulle du inte vara intresserad?" Ja, så är det. Och det här är ett mycket starkt kvinnligt nätverk.
Paul Jozefak:
31:14 - Men jag tror att det också är lite ... Jag är inte ett stort fan av termen rollmodell, men som du sa att du är fokuserad på det och det utvecklades till det över tiden. Uppenbarligen, låt oss säga flickor i skolan eller utanför college eller vad som helst, om de ser någon i en position som de kan lära sig. Nätverkande. Återigen skulle jag nästan slå tillbaka på den stereotypen. Jag tror inte att kvinnor är sämre på att nätverka, det är bara att de kanske inte sätts i dessa positioner så ofta. Och du är i en position nu där jag... Jag visste att du var på Money20/20, till exempel, eller hur? Inte på grund av att du är kvinna på Money20/20. Jag visste att du var där som en chef som hade tagit hand om eller tagit över på Ratepay och du blev en förebild, eller hur? Jag menar, det är bara... Vanligtvis är dessa händelser alla män, det är bara så det är.
Nina Puetz:
Ja. Ja. Det är det. Det är det.
Paul Jozefak:
32:02 - , ja, vi kommer att ta slut på tiden. Jag har en sista fråga till dig. Så nu när du har tagit hjälmen Ratepay, vad är framtiden för Ratepay? Vart är ni på väg? Jag menar, ni befinner er i ett område just nu som bara exploderar. Jag menar, det känns som om jag ser en ny start som finansieras med 100 miljoner varje dag. Håller det dig vaken om nätterna och säger: "Vad händer?" Jag menar, å ena sidan hypertillväxt, ni är...
Nina Puetz:
32:20 - Det gör det Paul. Ja, det håller mig vaken om nätterna eftersom de här företagen är löjligt välfinansierade, de har så mycket pengar just nu. Och om jag tittar på Ratepay, jag menar, ägs under mycket lång tid av Otto-gruppen, då PE ägde nu del [Nexi och Nets], fick vi aldrig dessa hypertillväxtfinansieringar och Ratepay växte från sin egen utveckling. Under många, många år som mycket kort efter grundandet, att vara EBITDA-positiv [resultat före räntor, skatter, avskrivningar och avskrivningar.] Så det gör livet för mig jämfört med mina konkurrenter som har miljoner miljoner och medel gör livet svårare eftersom jag måste vara superfokuserad i det jag gör, för naturligtvis har jag en super lång lista med riktigt bra saker som vi behöver göra och som är viktiga för kunderna och som är nödvändiga på marknaden, men jag har bara begränsade resurser tillgängliga. Så jag måste vara mycket, mycket uppmärksam. Den marknad vi verkar på är en lysande marknad att vara på just nu. Ja, e-handeln växer enormt. Den "köp nu, betala senare"-marknad som vi verkar på växer enormt. Och även vissa reglerande saker hjälper oss med en stark kundautentisering, kreditkort, ja, som människor särskilt i DACH-regionen föredrar att betala med, faktura och avbetalningar nu alltmer. Så det är en mycket bekväm position.
Paul Jozefak:
Perfekt storm för BNPL.
Nina Puetz:
33:53 - Exakt. Jag menar, vi är det ledande breda varumärket som köper nu, betalar senare-partner och jag vill naturligtvis fortsätta på det sättet. Så vi har en mycket tydlig plan, ett tydligt fokus för att göra det. Och sedan finns det fortfarande så mycket utrymme för oss att växa i Tyskland, för om man tittar på de 1 000 bästa e-handelsbutikerna, gör 50% av dem antingen inte alternativa betalningsmetoder, ja, eller så gör de det dåligt internt. Så det finns utrymme för oss, men även internationellt, internationellt är detta enormt. Och tänk sedan på alla mervärdestjänster som vi kan erbjuda våra handlare. Så jag är superpassionerad över de kommande fem åren, de kommer att bli riktigt, riktigt intressanta. Och för mig är den största frågan hur jag ska hantera den här riktigt, riktigt starka tillväxten och var jag ska fokusera mina tekniska resurser på det? Plattformen följer med den enorma tillväxt som vi ser.
Paul Jozefak:
Skulle ni överväga förvärv eller potentiellt samla in [Private Equipty] pengar för att gå mer, ännu större internationellt? Allt detta måste finnas med på färdplanen i någon mening.
Nina Puetz:
35:01 - Det är det. Ja, det är det. Så det finns internationalisering på färdplanen plus expansionism på färdplanen naturligtvis, ja, och sedan växa med vinnarna naturligtvis och DACH. Sedan massor av produktförbättringar, ja, som du behöver för återigen, ja, kunder vill ha olika saker och alltid, särskilt som tjänsteleverantör, måste du lösa ett problem för en kund eller göra livet enklare för dem. Så det finns massor på färdplanen och även oorganisk tillväxt är också något som vi naturligtvis tittar på som en del av en så stor grupp som vi är. Så för oss att växa internationellt, till exempel, är det lättare snarare än att göra det själva, vi kommer sannolikt att göra detta genom att samarbeta med någon eller köpa.
Paul Jozefak:
35:47 - Tja, då på den noten vill jag definitivt önska dig all lycka till. Jag tror inte att du kommer att behöva det. Jag tror att du i princip kommer att 10X detta företag lätt. Jag är säker på att du också kommer att vara mycket upptagen resten av dagen. Så jag låter dig ta itu med vad du än har planerat. Jag tror att det bara är en halv dag vid denna tidpunkt. Tack så mycket för att du tog dig tid. Jag uppskattar det verkligen. Jag hoppas att jag ställde åtminstone en fråga som du inte har fått förut.
Nina Puetz:
Det var trevligt att prata med dig, Paul, och vi hade kunnat fortsätta i två timmar till.
Paul Jozefak:
Nästa gång gör vi det längre, men på den noten, tack igen och lycka till. Hej då.
Nina Puetz:
Tack för att jag fick komma. Hej då Paul. Ha en trevlig dag.
Paul Jozefak:
Du också.
Fler podcast-avsnitt att kolla in
Paul är gäst på SaaS Product Power Breakfast med Dave Kellogg och Thomas Otter.
Vad SaaS - Avsnitt #4 - Mellan två spårgrundare med Paul Jozefak och Michael Backes.
Whatthe SaaS - Avsnitt 3 - Disrupting the financial services industry med Matthias Kröner.
What the SaaS - Avsnitt 2 - Varför Embedded Finance? med Miriam Wohlfarth från Banxware.
What the SaaS - Avsnitt 1 - Organisatoriska utmaningar och digital transformation i samlingar med Stephan Schuller från Ferratum.
