Succesvolle teams leiden door uitdagingen en hypergroei bij Ratepay
In deze aflevering spreekt Paul met Nina Pütz, CEO van Ratepay, over haar ervaring in het laten groeien van succesvolle wereldwijde bedrijven, zelfs in moeilijke tijden. Nina legt uit hoe belangrijk het is om als leider te zorgen voor de gezondheid van haar teams, zowel fysiek als mentaal. Ze vertelt ook hoe het is om een bedrijf op te schalen dat al een hypergroei doormaakt en wat er nodig is om het bedrijf gefocust te houden op het oplossen van problemen voor klanten en toekomstige successen te garanderen.
Spotify | Apple Podcasts | Google Podcasts
Onze gast: Nina Pütz
Nina nam de functie van CEO van Ratepay over in september 2020, midden in de COVID-19 pandemie. Voor Ratepay was Nina CEO bij brands4friends - Private Sale GmbH, voorheen eigendom van eBay. Nina heeft ook vele hoge posities bekleed toen ze sinds 2004 bij eBay werkte. Ze is een expert op het gebied van retail, e-commerce, betalingen en nieuw leiderschap en leidt teams al geruime tijd naar succes. Ze was te gast op talloze podcasts, ze is spreker op veel toonaangevende branche-evenementen en we waren zo blij om haar als gast in de show te hebben.
- Volg haar op LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/nina-pütz/
- Lees meer over Ratepay: https://www.ratepay.com/en/
Bekijk het volledige transcript hieronder en zorg ervoor dat je de podcast leuk vindt, deelt en volgt op Spotify, Apple of Google Podcasts.
Interview opgenomen op 30 september 2021
VOLLEDIG TRANSCRIPT
Paul Jozefak:
00:00 - Oké. Hallo allemaal. Vandaag ben ik hier met Nina Puetz. Heel erg bedankt voor je komst,
Nina. Het heeft lang geduurd voordat we eindelijk tegenover elkaar zaten. Ik ben blij dat je er bent. Voor degenen die Nina niet kennen, en ik neem aan dat waarschijnlijk 90% van de mensen die hiernaar luisteren haar wel kennen, Nina is de CEO van Ratepay. Als ik het goed heb, ben je in september 2020 bij het bedrijf gekomen. We zullen tijdens COVID zeker terugkomen op het punt van het toetreden tot een bedrijf als CEO. Dat is een van de onderwerpen waar ik graag met je over zou willen praten, maar laat me een beetje achtergrond geven en dan kunnen we er gewoon induiken. Voordat ze bij Ratepay kwam, werkte Nina bij eBay, een klein bedrijfje dat sommige mensen misschien kennen, of bij Brands4friends, dat eBay natuurlijk heeft gekocht. En ik wil niet eens alle banen lezen die je daar had. Ik denk dat ik hier verschillende rollen zie. Dus Senior Director of vertical transformation, Director of fashion, Head of strategic partnerships, om een lang verhaal kort te maken, ik denk dat Nina eCommerce door en door kent. Ze is waarschijnlijk een expert op het gebied van betalingen en zit al een hele tijd in de e-commerce en zoals de meeste mensen waarschijnlijk wel weten, heeft ze veel podcasts gedaan. Ik zie jullie overal op LinkedIn, dus ik denk niet dat ik veel aan branding en positionering voor jullie hoef te doen. Dus nogmaals bedankt dat je bij ons bent en dat is de inleiding tot jou.
Nina Puetz:
01:49 - Bedankt dat ik vandaag mocht komen. Dank je wel.
Paul Jozefak:
00:51 - Het is me een genoegen. Graag gedaan. En ik denk dat je vandaag een behoorlijk drukke dag hebt, want volgens mij zag ik dat Miriam [Wohlfarth - CEO van Banxware], een eerdere gast van deze podcast, officieel haar vertrek heeft aangekondigd. Dus ja, ik zal proberen het zo kort mogelijk te houden. Ik weet zeker dat alle pers achter je aan zit vandaag. Dus...
Nina Puetz:
02:09 - Ja, grote verandering, grote officiële verandering, natuurlijk, vandaag maar...
Paul Jozefak:
Ja, het voelt als het einde van een tijdperk.
Nina Puetz:
Ja, dat is zo. Dat is zo.
Paul Jozefak:
02:16 - Nou, het is tijd voor jou om het bedrijf te laten groeien naar 10 of 100X. Dus op die opmerking, waarom laat ik je niet een beetje van je achtergrond geven. Wat heb je gedaan in e-commerce? Wat heeft je in deze leiderschapsposities gebracht? Gewoon met je eigen stem.
Nina Puetz:
02:32 - Ja. Ja. Ik bedoel, je zou echt kunnen zeggen dat ik een eCommerce-veteraan ben. Ik heb iets meer dan 15 jaar bij eBay gewerkt in heel veel verschillende functies. Ik denk dat de enige die ik nooit heb gedaan coderen was en een productteam leiden, maar ik heb echt alles gedaan, van verkoperservaring tot koperservaring tot end-to-end, zelfs vertrouwen en veiligheid. Maar het grootste deel van mijn tijd was ik bezig met bedrijfsontwikkeling en daarna met mode voor eBay, de B2C-afdeling voor mode en uiteindelijk, voordat ik vertrok om CEO van Brands4friends te worden, heb ik de zachte goederenafdeling van eBay geleid. Dus eigenlijk was ik verantwoordelijk voor alles waar geen stekker aan zat. Omdat ik daar zoveel jaren heb doorgebracht, maakte ik natuurlijk deel uit van de voortdurende digitale transformatie die plaatsvond en hoe in de loop der jaren de verwachtingen van klanten enorm zijn veranderd. En toen bij Brands4friends, dat ik twee jaar heb geleid en vervolgens heb verkocht aan een Amerikaanse participatiemaatschappij, had ik voor de allereerste keer echt de volledige zeggenschap over de P&L en wat ik het leukste vond aan die rol was dat als ik iets besloot, ik dat twee weken later kon zien in de P&L. Het was ook een interessante tijd omdat Brands4friends altijd gericht was geweest op omzetgroei en daarom op een bepaalde manier werd gemanaged. Toen ik binnenkwam, was dit een zware transformatiefase met het supersterke doel om de omzet te laten groeien en op termijn winstgevend te worden. Dus eigenlijk heb ik alles omgegooid, zo'n beetje alles veranderd en echt vooruitgang geboekt, wat uiteindelijk tot een verkoop heeft geleid.
Paul Jozefak:
04:30 - Hoe was de overgang? Dus werken bij eBay, wat zeker... Ik weet niet of het in jouw tijd erg werd aangestuurd vanuit de VS of dat jullie onafhankelijk waren. Hoe was de overgang voor jou als leider van die rol als Europese buitenpost naar een Duits bedrijf, wat Brands4friends geloof ik was, hoe veranderde dat voor jou in termen van wat je moest doen?
Nina Puetz:
04:53 - Ja, het was... Dit is echt interessant omdat eBay's wereldwijde bedrijf jarenlang vanuit de VS werd geleid. Duitsland was echter lange tijd de op een na grootste markt voor eBay en tegen het einde kwam daar het Verenigd Koninkrijk bij. Maar dat was altijd te danken aan het feit dat Duitsland een zeer sterke positie had. En in deze wereldwijde context voerde het veel projecten uit en stimuleerde het deze op wereldwijde schaal. Zo'n 10 jaar lang was het eigenlijk zo dat wanneer ik bijvoorbeeld mode runde, ik dat deed vanuit Duitsland, maar ik was degene die de wereldwijde modestrategie aanstuurde en vervolgens probeerde te vechten en de middelen te krijgen om de technische middelen veilig te stellen. Ja, dit was geweldig, want dat was en is nog steeds allemaal gebaseerd op de VS in deze... Ja. Het is een deel van waarom eBay zo succesvol is geweest in de begindagen, maar vanuit mijn oogpunt ook een reden waarom eBay is ingehaald door Amazon, ja, omdat ze bepaalde dingen anders doen.
Paul Jozefak:
Ik denk dat het interessant wordt voor alle startups in Europa op dit moment, omdat je al deze eenhoornbedrijven hebt, zodra ze worden opgekocht door al deze Amerikaanse bedrijven, zul je meer en meer van dat soort evolutie zien van de buitenpost in Europa versus de middelen in de VS. Dus-
Nina Puetz:
06:13 - Ja, maar het is niet negatief. Dus zoals ik al zei, eBay Duitsland was nooit een buitenpost. Ja. We hadden hier een volledig team, maar de enige dingen die wereldwijd waren afgestemd, waren de technische middelen. En in mijn begindagen, toen ik in 2004 begon, werd het productbeheer vanuit de lokale landen geleid. En dan, wat je altijd hebt bij zo'n groot bedrijf, heb je grote schommelingen, ja. Dus in het begin van de jaren 2000 was alles bij eBay behoorlijk lokaal, met een duidelijk begrip van hoe verschillend bepaalde landen zijn en hoe verschillend de behoeften van klanten in bepaalde landen zijn. En toen was er een fase van landenconsolidatie of globalisering waarin er een supersterke focus lag op het verwijderen van al deze dubbele posities en het verkrijgen van meer synergieën en het meer wereldwijd op één lijn brengen van de organisatie en dit duurde een paar jaar, maar de schommeling kwam vrij snel terug toen men begreep dat er, vooral voor de grote landen, enorme verschillen zijn en dat je marktaandeel verliest als je je niet richt op de respectieve bepaalde behoeften die er altijd zijn in landen. Dus hebben we ze allemaal teruggeplaatst naar landenorganisaties, maar dan met bepaalde functies die uit het hoofdkantoor in de VS worden verdreven.
Paul Jozefak:
Dus het geheim van het succes was niet dat we een buitenpost waren, maar dat we geografisch onafhankelijk en gedreven waren?
Nina Puetz:
07:58 - En gedreven en dan je matrix goed bewerken om de dingen veilig te stellen die je nodig hebt voor Duitsland. En Duitsland was bijvoorbeeld toonaangevend op het gebied van bio-activatie en lokale merchandising. Duitsland was bijvoorbeeld de uitvinder van eBay's deals. Vroeger, toen Groupon of de deals-platforms echt groot waren, vond een collega van mij dat uit bij eBay en bouwde dat echt supersnel uit. Het werd zo'n wereldwijd succes dat het diep in het platform werd geïntegreerd en vervolgens wereldwijd uit Duitsland werd verdreven.
Paul Jozefak:
Oké. En wat leidde tot de overstap van eBay naar Brands4friends? Hoe ging dat...
Nina Puetz:
08:44 - Ja. Mijn toenmalige baas, de man die eBay Europe leidde, benaderde me en zei: "Kijk, de huidige CEO vertrekt en ik zou het leuk vinden als jij de rol overneemt. We hebben intern niemand anders," en ik weigerde in het begin en zei: "Nee, dat doe ik niet," omdat ik op dat moment veel zaadjes had geplant en het rendement terugkwam en ik behoorlijk gelukkig was met mijn huidige rol in soft goods die ik op dat moment had. En ik was erg terughoudend in het aannemen van deze rol omdat ik wist wat Brands4friends te wachten stond en wat er nog moest komen. En ik zei: "Kijk, als je me die rol twee jaar geleden of vier jaar geleden had aangeboden, zou dat interessant zijn geweest, maar nu niet meer zozeer," en uiteindelijk overtuigde hij me en nam ik het over, maar mijn afspraak was dat ik ook een voet, een been in eBay zou houden en dat ik nog steeds verantwoordelijk zou zijn voor alle transformatiedingen bij eBay, dus ik had op dat moment twee rollen. Maar al snel, echt snel nadat ik bij eBay was gekomen, kwam ik erachter dat ik het geweldig, absoluut geweldig vond wat ik deed, omdat mijn impact groter was. Dus ik was niet langer senior in de wereldwijde matrixorganisatie, maar ik runde volledig mijn eigen bedrijf, volledig onafhankelijk en in staat om te beslissen waar ik mijn technische en productmiddelen op wilde richten. En het was een superintensieve tijd omdat ik vanaf het begin moest omschakelen van een focus op omzetgroei naar een focus op omzet die niet meer zo belangrijk is, maar we moeten dit bedrijf veranderen en er geld mee verdienen. En er waren moeilijke dingen in het begin omdat ik ook bepaalde functies moest schrappen om kosten te besparen. We moesten veel dingen veranderen in de operaties, we moesten opnieuw onderhandelen over grote deals aan de logistieke kant en met DHL enzovoort. Maar er heerste zo'n positieve sfeer tijdens deze transformatie, die ook tot uiting kwam in de medewerkerstevredenheid van de Brands4friends-medewerkers op dat moment, waar iedereen super betrokken was en zei: "Dit is zo geweldig. Deze reis die we aan het maken zijn en steeds onafhankelijker worden van ons moederschip eBay hier," dit was echt een geweldige tijd. En toen heb ik natuurlijk veel geleerd tijdens dat verkoopproces. Het was mijn eerste eigen [Fusies en overnames] project waarbij ik op de stoel van de bestuurder zat en het verkocht. En uiteindelijk, ik bedoel, besloten we om geen Duitse [Private Equity] onderneming te worden, maar een wereldwijde. Dus dat was ook een grote... Ja, een grote verandering voor mij. En uiteindelijk moet je zeggen... Als je me ook zou vragen naar mijn mislukkingen, die ik uiteindelijk in die rol heb gedaan, ben ik soms een beetje verdrietig omdat ik het gevoel heb dat we niet aan de perfecte partner hebben verkocht en de huidige eigenaar van brands4friends is echt, echt extreem gefocust op de bottom line, wat leidt tot een... Geen evenwicht meer. Ja. Bepaalde dingen gaan dan kapot als de focus heel sterk is en dit was ook de reden waarom ik wegging, omdat ik niet, op dat moment, wilde blijven staan, daarom kon ik de moraal en de cultuur niet meer vertalen en voelen.
Paul Jozefak:
Ja. Dat zou mijn vraag zijn geweest, of dat de reden was dat je besloot weg te gaan.
Nina Puetz:
12:36 - Ja. Dat was de belangrijkste beslissing en dat is uiteindelijk ook de reden waarom ik heb besloten om bij Ratepay te gaan werken, want dit is wat iedereen me vraagt: "Waarom ben je zo lang geleden van kant veranderd? Ik bedoel, je hebt altijd aan ecommerce gedaan, waarom ben je in betalingen gestapt?" En ik had het gevoel dat ik, voor een marktplaats, zo'n beetje alles heb gedaan. Dus ik ken het van alle kanten. Ik heb online en offline detailhandel gedaan, want voordat ik bij eBay kwam, zat ik in de offline detailhandel en toen heb ik een bedrijf helemaal omgegooid, ja, miljoenen bespaard op de omzet, dat verkocht, ik zei, "mijn leercurve voelt als...". Hij is niet langer steil, ja, hij vlakt af." En ik had de drang om weer echt te gaan leren en ik besloot bij Ratepay te gaan werken, ook vanwege de cultuur. Ik werd echt verliefd op deze specifieke cultuur, de warmte die Miriam had opgebouwd in Ratepay en ook op wat ik voelde wat ik nu aan het verliezen was bij Brands4friends, wat de doorslag gaf voor deze beslissing en ook voor een aantal andere echt interessante retailfuncties die waren aangeboden.
Paul Jozefak:
13:49 - Ik heb het voordeel dat ik Ratepay al zoveel jaren heb zien ontstaan en wat er nu als het ware onder zit. Zowel Miriam als Jespers voogdij gedurende jaren. Hoe is de overgang voor jou in de zin van van buiten naar... Nogmaals, het leek alsof het een heel hecht team was van wat ik van buitenaf zag. Hoe werkte dat voor jou?
Nina Puetz:
14:11 - Ja. Ik bedoel, ik kwam er afgelopen december bij, midden in de pandemie. Mensen zaten al sinds maart van dat jaar thuis. Ik kwam erbij in september, toen je het gevoel had dat het voor een paar weken was, acht weken was. dus ik kon een paar dagen op kantoor zijn tot alles weer dicht was. Maar iedereen van het team werkte vanuit huis en ik was eigenlijk alleen met mijn managementteam op kantoor. Dus voor onze teambuilding en binding was dit echt geweldig. Maar totdat ik vorige week het zomerfeest van Ratepay deed, heb ik niet iedereen persoonlijk ontmoet omdat je niet... Je bereikt mensen niet in alle handen via video als ze de camera uitzetten. Dus het was een andere start dan... Als ik iets had gewenst, had ik natuurlijk iedereen persoonlijk willen ontmoeten, maar dat was het moment. En Ratepay was ook al meer dan 10 jaar oud, in het 11e jaar toen ik erbij kwam. Het is geen startup meer. Het is enorm gegroeid en als dienstverlener voor grote e-commerce merchants, groeide en groeit het als kool. Dus in mijn dagelijkse werk is mijn focus veranderd. Vergeleken met waar ik me bij Brands4friends op moest richten, kosten besparen, transformatie, elk klein puntje eruit persen, is het bij Ratepay de vraag hoe ik deze enorme groei in goede banen kan leiden.
Paul Jozefak:
Het is de hypergroeifase, toch?
Nina Puetz:
15:51 - Hypergroei. Hoe zorg ik ervoor dat het platform niet barst? Hoe wijs ik meer capaciteit toe? Bovendien waren er een paar dingen die ik zelfs een crisis zou willen noemen, dingen die parallel gebeurden. Ratepay had bijvoorbeeld altijd samengewerkt met Wirecard als bankpartner voor het product op afbetaling, dat al weg was voordat ik kwam. Dus wat er gebeurde was dat in de loop van een super korte periode, de teams een heel eigen in-house afbetalingsoplossing bouwden die live ging en die ook een herfinancieringsmechanisme nodig had. En dit leidde er natuurlijk toe dat veel middelen in het bedrijf daaraan werden besteed. Dus het managen van hypergroei met het repareren van absoluut bedrijfskritische dingen, die als ze niet werken echt schadelijk zijn voor je bedrijf en echt bedreigend worden. Dit was mijn start als brandweerman. Ik zou zeggen de eerste vier tot vijf maanden in mijn nieuwe rol met de uitdaging hoe krijg ik iedereen aan boord en overtuig ik iedereen ervan dat we ook in een transformatiefase zitten. Ja. Omdat Ratepay als bedrijf moet opschalen om die hypergroeifase te kunnen doen waar we nu in zitten. En als je dat doet, leidt dat er natuurlijk ook toe dat sommige mensen zich realiseren dat de werkomgeving misschien niet meer de juiste is, want als je kijkt naar de verschillende stadia waarin bedrijven zich bevinden, heel vroege opstartfase, dan word je volwassen. Uiteindelijk word je een middelgroot bedrijf dat op weg is om uiteindelijk een bedrijf te worden, en dan heb je verschillende mensen nodig voor verschillende tijden. En niet iedereen kan die verandering doormaken. Ik bedoel, niet iedereen is Jeff Bezos of Mark Zuckerberg. Ja. Dat kun je niet. Dus dit is ook de fase van accepteren dat je een bepaalde nieuwe mindset nodig hebt, verschillende denkwijzen en dat niet iedereen die transformatie kan maken.
Paul Jozefak:
18:07 - En dan het hele COVID-effect erbij optellen, waarbij veel mensen misschien ook hun eigen persoonlijke keuzes rond carrière aan het heroverwegen of heroverwegen zijn, maakt het dubbel zo moeilijk.
Nina Puetz:
18:17 - En focussen op gezinnen, ja, thuiswerken. Plus, ik bedoel het aantal mensen dat zich er niet prettig bij voelt om anderhalf jaar thuis te zitten is ongelooflijk. En het is mijn verantwoordelijkheid als leider om ervoor te zorgen dat mijn teams zowel fysiek als mentaal gezond zijn. Daar heb ik me dus ook heel erg op gefocust en dat kon je horen, dus ik voelde het ook aan het einde van de vorige winter, toen ik eigenlijk moe was. Ja. Ik denk dat ik nog nooit zoveel heb gewerkt. Onze teams hebben nog nooit zoveel gewerkt. Iedereen zat thuis, maar het voelde alsof het hamsterwiel nog erger was dan ooit tevoren. Ja. En dan kon je niemand sociaal ontmoeten. Het was vermoeiend voor iedereen.
Paul Jozefak:
Zijn jullie allemaal terug op kantoor of?
Nina Puetz:
19:10 - We hebben maar... Tijdens de zomer hebben we onze teams uitgenodigd om terug te komen als ze dat wilden, maar we hebben vaccinaties aangeboden. Dus we hadden twee plekken waar iedereen die dat wilde [...]
Paul Jozefak:
Daarom vertelde Miriam me dat je je eigen doktoren hebt laten komen, toch? Om de vaccinatie ter plekke te doen.
Paul Jozefak:
Ja. Dat was een geweldig idee.
Nina Puetz:
19:31 - Ja, dat hebben we gedaan. Ja, want na Pasen dacht ik dat dit veel langer zou duren dan het uiteindelijk deed en ik zei: "Kijk, de gemiddelde leeftijd van onze teams is zo jong dat als we geluk hebben, ze de volgende winter worden ingeënt." Dus ik zei: "Kijk, we moeten een oplossing vinden om dat aan te bieden aan degenen die dat willen," en we haalden onze eigen artsen erbij die het uiteindelijk deden. Ja. Maar daarna, ik bedoel, hadden we nog acht, tien weken kunnen wachten en dan zouden de dingen wat losser zijn geworden, maar niemand wist dat van tevoren.
Paul Jozefak:
20:07 - Laat me een vraag stellen die de meeste mensen niet stellen. Ik bedoel, leren jij en je team nu dingen die het bedrijf zullen helpen om in de toekomst succesvoller te zijn? Dus de overgang van kantoor naar misschien een hybride model brandbestrijding op afstand, we doen alles gedeeltelijk per video, zijn er lessen te leren voor toekomstige hypergroei situaties?
Nina Puetz:
20:37 - We leren elke dag, elke dag. Het eerste wat we leren is dat het mogelijk is om succesvol te werken als iedereen thuis is. Want de cultuur van Ratepay was gebaseerd op het feit dat iedereen op kantoor was. Dus ook de mensen die we aannamen, moesten in Berlijn werken. Alles in de cultuur was gebaseerd op persoonlijke ontmoetingen, ja, het hebben van supersterke, directe connecties. De pandemie toonde aan dat de productiviteit enorm is toegenomen, dat het ziekteverzuim is gedaald en dat de tevredenheid van de werknemers in de begindagen is toegenomen doordat iedereen thuis was omdat ze tijd bespaarden op het dagelijkse woon-werkverkeer, dat ons kantoor in het centrum van Berlijn ligt, maar dat mensen echt overal wonen. We hebben dus heel wat collega's die meer dan een uur woon-werkverkeer per dag hebben. Dus voor hen ging de tevredenheid van de werknemers omhoog. We hebben dus geleerd dat we succesvol kunnen werken als iedereen thuis is. En iedereen had de technologie bij de hand en de ondersteuning om echt volledig te kunnen werken. Alles was toegankelijk. Wat we toen ook leerden, is dat het mogelijk is om nieuwe producten op een succesvolle manier te lanceren. Dus tijdens de pandemie zijn we eigenlijk nog nooit zo succesvol geweest in het lanceren van nieuwe producten als voorheen. Dit werkte dus heel goed. Maar wat ik net zei, tegen het einde, vooral tijdens de afgelopen winter, kon je voelen dat iedereen moe werd. Dus om terug te komen op het kantoorscenario: voor mij gaat het er in de toekomst niet om dat iedereen op kantoor is of thuis zit, we moeten een hybride structuur hebben waarbij teams samen kunnen komen en persoonlijk kunnen vergaderen en iemand die dat wil vijf dagen naar kantoor kan komen, maar anderen misschien helemaal niet. En we hebben de manier waarop we mensen aannemen ingrijpend veranderd. We nemen nu niet meer per se kandidaten aan die in Berlijn wonen, maar je kunt overal wonen. En het heeft ons ook geholpen om veel meer internationaal talent aan te trekken. Er werken nu 38 mensen uit 38 landen bij Ratepay.
Paul Jozefak:
23:08 - Hoe regel je dat? Dus het is iets wat we doen. Ik bedoel, ik ben in... Ik heb 50 mensen en we zitten in 27 landen. Dus we zijn als bedrijf volledig op afstand. Hoe manage je de mensen die aan boord komen en volledig op afstand werken? Hoe zorg je ervoor dat die cultuur, de bedrijfscultuur zich blijft ontwikkelen?
Nina Puetz:
23:34 - Onze inwerkperiode is volledig op afstand. Dat is altijd zo geweest, maar het is... Ik bedoel, leiderschap is in deze tijden anders dan vroeger. Dus om succesvol te zijn als leider, moet je nog empathischer zijn met veel inlevingsvermogen dan wat je voorheen had, omdat je de gevoelens niet zo goed kunt inschatten als je zou kunnen. Als iemand naast je zou zitten. Je moet daar dus echt op letten en je op focussen. Het leidt er ook toe dat we nog meer vergaderingen hebben, want natuurlijk, ja, in plaats van koffie te drinken bij de koffieautomaat, de snelle koffie, of samen langs het gangpad terug te lopen naar je bureau, heb je vijf, tien minuten korte check-ins nodig...
Paul Jozefak:
Inchecken, inchecken, inchecken, toch?
Nina Puetz:
24:10 - Inchecken, inchecken, inchecken. In het begin hadden we zelfs wekelijkse all-hands waar we iedereen op de hoogte brachten. En in het begin van de pandemie ging het veel over supercommunicatie om iedereen op de hoogte te brengen. Uiteindelijk nam dat af tot elke twee weken en nu hebben we nog maar één keer per maand een all-hands. Dat werkt goed. Maar dan heb je natuurlijk... Individuele teams hebben regelmatig één-op-één gesprekken. Plus teamvergaderingen. Iedereen is constant in gesprek en we realiseren ons nu hoe blij iedereen is om [soms] op kantoor te zijn, we zullen nooit meer teruggaan naar het 100% model. Ik weet nog niet zeker of ik iedereen dwing om bijvoorbeeld vijf of acht dagen per maand naar kantoor te komen of dat we iedereen alle vrijheid geven. Op dit moment is het plan dat we dat delegeren aan de teamleiders en de teamleiders kunnen bijvoorbeeld zeggen: "Ik wil dat mijn team één keer per maand persoonlijk bij elkaar komt" en dan werken we samen. Maar we zijn het aantal evenementen aan het verhogen. Ja. Dus we zeggen nu één keer per maand, de openheid... Is open voor iedereen die wil komen, er wordt eten voorzien en we ontmoeten elkaar, of we bespreken bepaalde onderwerpen of we luisteren naar muziek, we doen een ginproeverij, we hebben een sushiavond. We gaan met elkaar om omdat we op de een of andere manier die persoonlijke cultuur moeten compenseren die bij Ratepay is ontstaan doordat iedereen elkaar ontmoette. Maar ik ben dus super blij met hoe Ratepay heeft gepresteerd met betrekking tot het managen van deze hypergroei op een manier waarbij iedereen op afstand werkte, plus het hebben van deze echt, echt sterke focus op het verbeteren van ons product en het lanceren van nieuwe klantgerichte producten die echt stap voor stap beter zijn dan wat we vandaag hebben. En het toonde aan dat met het superintensieve leiderschapswerk ook, maar als je dat hebt, dat je kunt werken en succesvol kunt zijn in die vorm, wat niemand ooit zou hebben geloofd vóór de pandemie.
Paul Jozefak:
26:25 - Natuurlijk. Een beetje een raakvlak. Ik bedoel, een van de dingen die ik zeker niet hoef te zeggen is dat je een geweldige carrière hebt gehad. Ik bedoel, je hebt zeker, van wat je tot nu toe hebt gedaan, uitgebreide managementervaring gehad over, ik bedoel, de loop van, ik denk dat je zei 15 jaar op dit punt, toch? En het lijkt erop dat je altijd veel verantwoordelijkheid hebt gedragen, zelfs al heel vroeg in je carrière. Een van de dingen waar ik het met Miriam over had, is dat ze erg actief is als het gaat om vrouwen in tech, vrouwen in management. In hoeverre stuur jij dat ook aan? Ik bedoel, is dat iets wat boven aan je lijst staat als je meer vrouwen in leidinggevende posities wilt of is het gewoon iets wat je doet? Begrijp je wat ik bedoel?
Nina Puetz:
27:06 - Ja, dat klopt. En het is een heel goede vraag, want in mijn vroege carrière... Hoe zeg ik dat? Het gebeurde op een natuurlijke manier omdat ik het geluk had dat ik kon opgroeien in een bedrijf als eBay. Want eBay gaf al vanaf het begin, toen ik begon, trainingen over onbewuste/bewuste vooroordelen, met de nadruk op aanwervingen voor hogere leidinggevenden. Als je twee even ideale kandidaten had op het gebied van vaardigheden en ervaringsniveau voor een directeur en hoger, namen ze de vrouw aan om het aandeel vrouwen in hogere leidinggevende posities te vergroten, wat eBay op dat moment wereldwijd al meer dan 30% was, wat echt goed was voor een techbedrijf. Dus voor mij is dat een natuurlijk gegeven, ik ben ermee opgegroeid. Telkens als ik in deze netwerken zit, in panels, en je realiseert je dat dit niet dagelijks gebeurt in veel, heel veel industrieën in Duitsland, vooral in de middelgrote bedrijven, daarom zei ik een paar jaar geleden tegen mezelf: "Kijk, ik moet vrouwen pushen en ik moet ervoor zorgen dat we vrouwen in leidinggevende posities hebben, want hoe meer vrouwen we hebben in de techsector, hoe meer er zullen volgen, hoe meer er rolmodellen zullen worden." Maar als je kijkt naar, ik bedoel, nog steeds in Duitsland, wordt slechts 24% van alle banen in de IT-sector bekleed door vrouwen en nog erger, ja, als je kijkt naar Europese specialisten in informatie- en communicatietechnologie, dan is dat slechts 16%-...
Paul Jozefak:
En als je de managementladder beklimt, wordt het steeds minder naarmate je hoger komt, toch?
Nina Puetz:
28:05 - Het wordt steeds minder. Daarom zit Ratepay in een heel comfortabele positie, want we hebben meer dan 60% vrouwen in ons managementteam en iets minder dan 40% mannen. Maar dat is ook niet zo divers, want idealiter zou je...
Paul Jozefak:
Het moet heen en weer gaan.
Nina Puetz:
29:11 - Precies, het gaat heen en weer. Maar als je kijkt naar het totale aandeel en het salaris van vrouwen, dan is dat nog steeds maar een derde. Dus ja, het is altijd... Ik probeer er zoveel mogelijk in te krijgen en het is altijd... Ik zou niet zeggen gemakkelijk, maar het was natuurlijk voor Miriam en ook nu voor mij, want als je een vrouw hebt die het bedrijf leidt, zeggen vrouwelijke werknemers automatisch: "Kijk, ik wil hier graag werken" en ze solliciteren naar een functie. En het... We moeten beginnen in het onderwijs, want het is nog steeds... Als ik kijk naar de school van mijn zoon, dan kijk je bijvoorbeeld naar wiskunde en dan die speciale vakken voor mensen die supersterk zijn in wiskunde, dan is het één meisje en de rest zijn jongens. En dat is verkeerd. Ja. Dit is absoluut verkeerd en we moeten heel vroeg in ons onderwijs beginnen om dat te veranderen.
Paul Jozefak:
Dus tijdens je carrière ben je uitgegroeid tot een rolmodel door keuze en...
Nina Puetz:
Ja, maar dat wilde ik nooit. Ik wilde nooit een rolmodel zijn. Ik weet het niet. Het kwam vanzelf...
Paul Jozefak:
Het gebeurde gewoon.
Nina Puetz:
Ja. Dus, het gebeurde gewoon.
Nina Puetz:
30:24 - We moeten onszelf helpen. Dit is ook belangrijk, ja, want ik denk dat wij als vrouwen, omdat we met zo weinig zijn, ook onszelf moeten helpen en betere netwerkers moeten worden, want ook ik ben nu aan het stereotyperen, het is echt... Ja, ik zet... Echt stereotyperend, maar over het algemeen zijn mannen sterker in netwerken. En als er dan een positie vrijkomt, ja, dan wordt je gevraagd, "Kijk, zou je... Hier zou je geweldig zijn." En het is hun netwerk van mannen en vrouwen dat in het verleden ontbrak. Ja. En daarom, ik bedoel, ik hou van en ik geniet heel erg van netwerken. Dus ik denk dat dit de laatste 5, 6, 7 jaar enorm is veranderd, dat we elkaar en onze netwerken bellen en zeggen: "Kijk, dit bedrijf zoekt hier iemand, zou je niet geïnteresseerd zijn?" Ja. En dit is een heel sterk vrouwelijk netwerk.
Paul Jozefak:
31:14 - Maar ik denk dat dat ook een beetje... Ik ben geen grote fan van de term rolmodel, maar zoals je al zei, je bent erop gefocust en het heeft zich in de loop van de tijd zo ontwikkeld. Het is duidelijk dat meisjes op school, na hun studie of wat dan ook, als ze iemand zien in een positie die ze kunnen leren. Netwerken. Nogmaals, ik zou bijna tegen dat stereotype ingaan. Ik denk niet dat vrouwen slechter zijn in netwerken, het is gewoon zo dat ze niet zo vaak in die positie worden gebracht. En jij zit nu in de positie waarin ik... Nogmaals, ik wist dat je bijvoorbeeld bij Money20/20 was, toch? Niet omdat je een vrouw bent bij Money20/20. Ik wist dat je daar was als een manager die voor Ratepay had gezorgd of het had overgenomen en dat je een rolmodel was geworden, toch? Ik bedoel, het is gewoon... Meestal zijn die evenementen allemaal mannen, dat is gewoon zo.
Nina Puetz:
Ja. Ja, dat is zo. Dat is zo.
Paul Jozefak:
32:02 - , nou, de tijd raakt op. Ik heb nog een laatste vraag voor je. Dus nu je de helm Ratepay hebt genomen, wat is de toekomst voor Ratepay? Waar gaan jullie naartoe? Ik bedoel, jullie bevinden je nu in een ruimte die opgeblazen wordt. Ik bedoel, het voelt alsof ik elke dag een nieuwe startup zie met 100 miljoen aan financiering. Houdt dat je 's nachts wakker en zeg je: "Wat is er aan de hand?" Ik bedoel, aan de ene kant hypergroei, jullie zijn...
Nina Puetz:
32:20 - Inderdaad Paul. Ja. Het houdt me 's nachts wakker omdat deze bedrijven belachelijk goed gefinancierd zijn, ze hebben op dit moment zoveel geld. En als ik kijk naar Ratepay, ik bedoel, lange tijd eigendom van de Otto groep, toen PE eigendom nu een deel [Nexi en Nets], we kregen nooit deze hypergroei financieringen en Ratepay groeide uit zijn eigen ontwikkeling. Dus dat maakt het leven voor mij in vergelijking met mijn concurrenten die miljoenen en fondsen hebben moeilijker omdat ik super gefocust moet zijn in wat ik doe, want natuurlijk heb ik een super lange lijst van echt geweldige dingen die we moeten doen en die belangrijk zijn voor de klanten en die nodig zijn in de markt, maar ik heb maar beperkte middelen beschikbaar. Dus ik moet heel erg op mijn hoede zijn. De markt waarin we actief zijn, is op dit moment een geweldige markt. Ja, e-commerce groeit enorm. De 'buy now, pay later'-markt waarin wij actief zijn, groeit enorm. En ook een aantal regelgevende dingen helpen ons met een sterke klantauthenticatie, creditcard, ja, dat mensen vooral in de DACH-regio liever betalen met facturen en afbetalingen. Dus dat is een zeer comfortabele positie.
Paul Jozefak:
Perfecte storm voor BNPL.
Nina Puetz:
33:53 - Precies. Ik bedoel, we zijn de toonaangevende partner voor kopen nu, betalen later en dat wil ik natuurlijk zo houden. Dus we hebben een heel duidelijk plan, een duidelijke focus om dat te doen. En dan is er nog zoveel ruimte voor ons om te groeien in Duitsland, want als je kijkt naar de top 1.000 e-commerce winkels, 50% van hen doet niet aan alternatieve betaalmethoden, ja, of ze doen het slecht in-house. Er is dus ruimte voor ons, maar ook internationaal is dit enorm. En dan te denken aan alle value added services die we onze merchants kunnen bieden. Dus ik ben super gepassioneerd over de komende vijf jaar. En voor mij is de grootste vraag hoe ik deze echt sterke groei kan managen en waar ik mijn technische middelen op richt. Het platform gaat mee met deze enorme groei die we zien.
Paul Jozefak:
Zouden jullie overwegen om overnames te doen of mogelijk [Private Equipty] geld op te halen om meer, nog groter internationaal te gaan? Dat moet allemaal in zekere zin op de planning staan.
Nina Puetz:
35:01 - Dat is zo. Inderdaad. Dus er staat internationalisering op de roadmap plus expansie op de roadmap natuurlijk, ja, dan groeien met de winnaars natuurlijk en DACH. Dan nog tonnen productverbeteringen, ja, die je nodig hebt, want nogmaals, ja, klanten willen verschillende dingen en altijd, vooral als serviceprovider, moet je een probleem voor een klant oplossen of het leven gemakkelijker voor hem maken. Er staat dus tonnen op de planning en ook anorganische groei is iets waar we natuurlijk naar kijken als onderdeel van zo'n grote groep als wij. Dus om internationaal te groeien, bijvoorbeeld, is het makkelijker dan om het zelf te doen, we zullen dit waarschijnlijk doen door samen te werken met iemand of door te kopen.
Paul Jozefak:
35:47 - Nou, wat dat betreft wil ik je zeker veel geluk wensen. Ik denk niet dat je het nodig zult hebben. Ik denk dat je dit bedrijf in principe gemakkelijk gaat 10X-voudigen. Ik weet zeker dat je het de rest van de dag ook erg druk zult hebben. Dus ik laat je verder gaan met wat je nog meer gepland hebt. Ik denk dat het maar een halve dag is op dit moment. Heel erg bedankt dat je de tijd hebt genomen. Ik waardeer het echt. Ik hoop dat ik tenminste één vraag heb gesteld die je nog niet eerder is gesteld, b-
Nina Puetz:
Het was heerlijk om met je te praten, Paul, en we hadden nu wel twee uur door kunnen gaan.
Paul Jozefak:
Volgende keer maken we het langer, maar nogmaals bedankt en het allerbeste. Tot ziens.
Nina Puetz:
Bedankt dat ik mocht komen. Dag Paul. Nog een fijne dag.
Paul Jozefak:
Jij ook.
Andere podcastafleveringen om te bekijken
Paul is te gast op het SaaS Product Power Breakfast met Dave Kellogg en Thomas Otter.
What the SaaS - Aflevering #4 - Between Two Tracks Founders met Paul Jozefak en Michael Backes.
Watde SaaS - Aflevering #3 - De financiële dienstensector ontwrichten met Matthias Kröner.
What the SaaS - Aflevering #2 - Waarom Embedded Finance? met Miriam Wohlfarth van Banxware.
What the SaaS - Aflevering #1 - Organisatorische uitdagingen en digitale transformatie in collecties met Stephan Schuller van Ferratum.
