Diriger des équipes performantes face aux défis et à l'hypercroissance chez Ratepay
Dans cet épisode, Paul s'entretient avec Nina Pütz, PDG de Ratepay, au sujet de son expérience en matière de développement d'entreprises mondiales prospères, même en période difficile. Nina explique qu'il est important, en tant que dirigeant, de veiller à la santé de ses équipes, tant sur le plan physique que mental. Elle explique également ce que c'est que de faire évoluer une entreprise qui est déjà en hypercroissance et ce qu'il faut faire pour que l'entreprise reste concentrée sur la résolution des problèmes des clients et garantisse les succès futurs.
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Notre invitée : Nina Pütz
Nina a pris la direction de Ratepay en septembre 2020, en pleine pandémie de COVID-19. Avant Ratepay, Nina était PDG de brands4friends - Private Sale GmbH, anciennement propriété d'eBay. Nina a également occupé de nombreux postes de haut niveau au sein d'eBay depuis 2004. Elle est experte dans les domaines de la vente au détail, du commerce électronique, des paiements et du nouveau leadership, et mène des équipes vers le succès depuis un certain temps. Elle a été invitée à participer à de nombreux podcasts, elle est intervenue lors de nombreux événements majeurs du secteur et nous avons été très heureux de l'avoir comme invitée dans notre émission.
- Suivez-la sur LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/nina-pütz/
- Pour en savoir plus sur Ratepay : https://www.ratepay.com/en/
Consultez la transcription complète ci-dessous et n'oubliez pas d'aimer, de partager et de suivre le podcast sur Spotify, Apple ou Google Podcasts.
Entretien enregistré le 30 septembre 2021
TRANSCRIPTION COMPLÈTE
Paul Jozefak:
00:00 - Bonjour à tous. Aujourd'hui, je suis en compagnie de Nina Puetz. Merci beaucoup de nous avoir rejoints,
Nina. Cela fait longtemps que nous sommes assis l'un en face de l'autre. Je suis heureux de vous accueillir. Pour ceux qui ne connaissent pas Nina, et je présume que 90 % des gens qui nous écoutent la connaissent, Nina est la PDG de Ratepay. Si j'ai bien compris, vous avez rejoint l'entreprise en septembre 2020. Nous reviendrons certainement sur le fait de rejoindre une entreprise en tant que PDG au cours de la conférence COVID. C'est l'un des sujets que j'aimerais aborder avec vous, mais permettez-moi de vous donner quelques informations générales et nous pourrons ensuite nous plonger dans le vif du sujet. Avant de rejoindre Ratepay, Nina travaillait chez eBay, une petite entreprise que certains connaissent peut-être, ou chez Brands4friends, qu'eBay a évidemment rachetée. Et je n'ai même pas envie de lire tous les postes que vous avez occupés là-bas. Je pense que je vois différents rôles ici. Ainsi, le directeur principal de la transformation verticale, le directeur de la mode, le responsable des partenariats stratégiques, pour faire court, je pense que Nina connaît parfaitement le commerce électronique. C'est probablement une experte des paiements et elle travaille dans l'e-commerce depuis un certain temps et comme la plupart des gens le savent, elle a participé à de nombreux podcasts. Je vous vois partout sur LinkedIn, donc je ne pense pas que je doive faire beaucoup de branding et de positionnement pour vous. Merci encore de nous avoir rejoints.
Nina Puetz :
01:49 - Merci de m'accueillir aujourd'hui. Je vous remercie.
Paul Jozefak :
00:51 - C'est un plaisir. Tout le plaisir est pour moi. Et je pense qu'aujourd'hui vous avez une journée assez chargée parce que je crois que j'ai vu la mention de Miriam [Wohlfarth - PDG de Banxware], qui est une invitée précédente de ce podcast et qui a officiellement annoncé son départ. Je vais donc essayer d'être le plus bref possible. Je suis sûr que toute la presse vous poursuit aujourd'hui. Donc...
Nina Puetz :
02:09 - Oui, un grand changement, un grand changement officiel, bien sûr, aujourd'hui, mais...
Paul Jozefak :
Oui, c'est comme si une époque se terminait.
Nina Puetz :
Oui, c'est vrai. C'est vrai.
Paul Jozefak :
02:16 - Il est temps pour vous, j'en suis sûr, de multiplier votre entreprise par 10 ou 100. Sur ce, pourquoi ne pas vous laisser nous parler un peu de votre parcours. Qu'avez-vous fait dans le commerce électronique ? Qu'est-ce qui vous a permis d'accéder à ces postes de direction ? Parlez de votre propre voix.
Nina Puetz :
02:32 - Oui. Oui, c'est vrai. On peut dire que je suis un vétéran de l'e-commerce. J'ai passé un peu plus de 15 ans chez eBay, où j'ai occupé de très nombreuses fonctions. Je pense que la seule chose que je n'ai jamais faite était de coder et de diriger une équipe de produits, mais j'ai vraiment tout fait, de l'expérience du vendeur à l'expérience de l'acheteur, de bout en bout, jusqu'à la confiance et la sécurité. Mais pour l'essentiel, j'ai fait du développement commercial, puis j'ai dirigé le secteur de la mode pour eBay, l'activité B2C pour la mode, et à la fin, avant de partir pour devenir PDG de Brands4friends, j'ai dirigé l'activité d'eBay pour les produits de consommation courante. En gros, j'étais responsable de tout ce qui n'a pas de prise. En passant tant d'années là-bas, j'ai évidemment participé à la transformation numérique constante et continue qui s'est produite et à la façon dont, au fil des ans, les attentes des clients ont massivement changé. Ensuite, chez Brands4friends, que j'ai dirigé pendant deux ans et que j'ai vendu d'eBay à une société américaine de capital-investissement, j'ai eu pour la première fois l'entière responsabilité du compte de résultat et ce que j'aimais le plus dans ce rôle, c'est que lorsque je prenais une décision, je pouvais la voir dans le compte de résultat deux semaines plus tard. C'était aussi une période très intéressante parce que Brands4friends s'était toujours concentrée sur la croissance du chiffre d'affaires et était donc gérée d'une certaine manière. Lorsque je suis arrivée, il s'agissait d'une phase de transformation lourde avec l'objectif très fort de faire croître le chiffre d'affaires et de devenir rentable au fil du temps. J'ai donc retourné chaque pierre, changé à peu près tout et progressé, ce qui m'a permis de conclure une vente.
Paul Jozefak :
04:30 - Comment s'est passée la transition ? En travaillant chez eBay, qui était certainement... Je ne sais pas si, à l'époque où vous étiez en poste, l'entreprise était pilotée depuis les États-Unis ou si vous étiez indépendants. Quelle a été la transition pour vous, en tant que dirigeant, de ce rôle d'avant-poste européen à celui d'entreprise allemande, ce qu'était Brands4friends, je crois, et comment cela a-t-il évolué pour vous en termes de tâches à accomplir ?
Nina Puetz :
04:53 - Oui, c'était... C'est une question très intéressante parce que la société mondiale d'eBay a été dirigée pendant de nombreuses années à partir des États-Unis. Cependant, l'Allemagne a toujours été le deuxième marché le plus important pour eBay pendant très longtemps et, vers la fin, le Royaume-Uni a atteint une taille similaire. Mais cela a toujours été dû au fait que l'Allemagne avait une position très, très forte. Dans ce contexte mondial, j'ai mené de nombreux projets et je les ai conduits à l'échelle mondiale. Ainsi, pendant une dizaine d'années, lorsque je dirigeais la mode, par exemple, je le faisais depuis l'Allemagne, mais c'est moi qui dirigeais la stratégie globale de la mode et qui essayais de me battre et d'obtenir les ressources nécessaires pour garantir les ressources d'ingénierie. Oui, c'était une bonne chose parce que tout cela était et est toujours basé aux États-Unis dans ce... Oui. Cela explique en partie pourquoi eBay a connu un tel succès au début, mais de mon point de vue, c'est aussi une raison pour laquelle eBay a été dépassé par Amazon, oui, parce qu'ils font certaines choses différemment.
Paul Jozefak :
Je pense que cela va être intéressant pour toutes les startups en Europe en ce moment puisque vous avez toute cette croissance de licornes, une fois qu'elles commencent à être achetées par toutes ces entreprises américaines, vous allez commencer à voir de plus en plus ce genre d'évolution d'être l'avant-poste en Europe par rapport aux ressources aux États-Unis. Donc...
Nina Puetz :
06:13 - Oui, mais ce n'est pas négatif. Comme je l'ai dit, l'Allemagne d'eBay n'a jamais été un avant-poste. Nous avions donc une équipe complète ici. Nous avions une équipe complète ici, les seules choses qui étaient alignées au niveau mondial étaient les ressources d'ingénierie. Et à mes débuts, lorsque je suis arrivé en 2004, la gestion des produits était gérée à partir des pays locaux. Et puis, ce qui arrive toujours à une si grande entreprise, c'est qu'il y a de grandes fluctuations. Ainsi, au début des années 2000, tout dans eBay était plutôt local, avec une compréhension claire des différences entre les pays et des besoins différents des clients dans certains pays. Puis il y a eu une phase de consolidation des pays ou de globalisation où l'on s'est concentré sur la suppression de tous ces postes doubles, sur l'obtention de plus de synergies et sur l'alignement de l'organisation à l'échelle mondiale, et cela a fonctionné pendant quelques années, mais le mouvement est revenu assez vite quand on a compris qu'il y avait, surtout pour les grands pays, d'énormes différences et que l'on perdait des parts de marché si l'on ne se concentrait pas sur certains besoins respectifs qui existent toujours dans les pays. Nous les avons donc tous renvoyés vers les organisations nationales, mais certaines fonctions ont été transférées du siège aux États-Unis.
Paul Jozefak :
Le secret de la réussite n'est donc pas d'être un avant-poste, mais d'être géographiquement indépendant et motivé ?
Nina Puetz :
07:58 - Et motivé, puis en travaillant bien votre matrice afin d'obtenir les choses dont vous avez besoin pour l'Allemagne. Par exemple, l'Allemagne était en tête dans les domaines de la bioactivation et du merchandising local. L'Allemagne, par exemple, a inventé les transactions d'eBay. À l'époque où Groupon ou les plateformes de deals étaient très importantes, un de mes collègues a inventé cette activité chez eBay et l'a développée très rapidement en dehors de la plateforme, puis elle a connu un tel succès mondial qu'elle a été profondément intégrée à la plateforme, puis transférée hors d'Allemagne.
Paul Jozefak :
D'accord. Qu'est-ce qui a conduit à passer d'eBay à Brands4friends ? Comment cela s'est-il...
Nina Puetz :
08:44 - Oui. Mon patron de l'époque, celui qui dirigeait eBay Europe, m'a approchée et m'a dit : "Ecoutez, le PDG actuel s'en va et j'aimerais beaucoup que vous preniez ce rôle. Nous n'avons personne d'autre en interne ", et j'ai refusé au début en disant " Non, je ne ferai pas ça ", parce qu'à l'époque, j'avais planté de nombreuses graines et le retour se faisait sentir, et j'étais assez satisfait de mon rôle actuel dans les biens de consommation courante que j'avais à l'époque. J'étais très réticent à l'idée de prendre ce rôle, car je savais ce qui attendait Brands4friends et ce qu'il faudrait faire. Et j'ai dit : " Écoutez, si vous m'aviez proposé ce rôle il y a deux ou quatre ans, cela aurait été intéressant, mais ce n'est plus le cas aujourd'hui ". Il a fini par me convaincre et j'ai repris le flambeau, mais mon accord était que je gardais également un pied, une jambe dans eBay et que j'étais toujours responsable de toutes les transformations en cours dans eBay, j'avais donc deux rôles à ce moment-là. Mais peu de temps après mon arrivée, je me suis rendu compte que j'aimais, que j'aimais absolument ce que je faisais parce que mon impact était plus important. Je ne faisais plus partie de l'organisation matricielle mondiale, mais je dirigeais ma propre entreprise, j'étais totalement indépendant et je pouvais décider où je voulais concentrer mes ressources en matière d'ingénierie et de produits. Ce fut une période très intense, car j'ai dû, dès le départ, passer d'une approche axée sur la croissance du chiffre d'affaires à une approche où le chiffre d'affaires n'est plus aussi important, mais où il faut redresser l'entreprise et gagner de l'argent avec elle. Les débuts ont été difficiles, car j'ai dû supprimer certaines fonctions afin de réduire les coûts. Nous avons dû changer beaucoup de choses dans les opérations, renégocier des accords importants sur le plan logistique, avec DHL, etc. Mais l'ambiance était tellement positive dans cette transformation, ce qui s'est également reflété dans la satisfaction des employés de Brands4friends à l'époque, où tout le monde était super engagé et disait : "C'est génial. Ce voyage que nous entreprenons et qui nous rend de plus en plus indépendants de notre vaisseau mère eBay, c'était vraiment une période formidable. Et puis, bien sûr, j'ai beaucoup appris au cours de ce processus de vente. C'était mon premier projet [de fusion et d'acquisition] où j'étais aux commandes et où je vendais. Et à la fin, je veux dire, nous avons décidé de ne pas devenir une société allemande [de capital-investissement], mais une société mondiale. C'était donc aussi un grand... Oui, un grand changement pour moi. Et en fin de compte, vous devez dire... Si vous me demandez aussi quels ont été mes échecs dans ce rôle, je suis parfois un peu triste parce que j'ai le sentiment que nous n'avons pas vendu au partenaire idéal et que le propriétaire actuel de brands4friends se concentre vraiment, vraiment sur le résultat, ce qui conduit à un... Il n'y a plus d'équilibre. Il n'y a plus d'équilibre. Certaines choses se brisent si l'objectif est très fort et c'est aussi la raison pour laquelle je suis parti, parce que je ne voulais pas, à l'époque, rester, donc je ne pouvais plus traduire et ressentir la morale et la culture.
Paul Jozefak :
Oui. C'est ce que j'aurais voulu savoir, si c'est ce qui vous a amené à prendre la décision de partir.
Nina Puetz :
12:36 - Oui. C'était la décision majeure et c'est aussi la raison pour laquelle j'ai décidé de rejoindre Ratepay parce que c'est ce que tout le monde me demande : " Pourquoi avez-vous changé de côté à ce moment-là ? Je veux dire que tu as toujours fait du commerce électronique, pourquoi t'es-tu lancé dans les paiements ?" Et j'ai eu le sentiment que, pour une place de marché, j'ai fait à peu près tout. Je connais donc le secteur sous tous les angles possibles et imaginables. J'ai fait de la vente au détail en ligne et hors ligne parce qu'avant de rejoindre eBay, j'étais dans la vente au détail hors ligne, puis j'ai complètement transformé une entreprise, oui, en économisant des millions sur le résultat net, en vendant cela, j'ai dit, " ma courbe d'apprentissage a l'air d'être... ". Elle n'est plus raide, oui, elle s'aplatit." J'ai décidé de rejoindre Ratepay en raison de la culture qui y régnait. Je suis vraiment tombée amoureuse de cette culture particulière, de la chaleur que Miriam avait créée à Ratepay et aussi de ce que j'avais l'impression de perdre chez Brands4friends, ce qui a motivé ma décision, ainsi que d'autres postes très intéressants dans le secteur de la vente au détail qui m'avaient été proposés.
Paul Jozefak :
13:49 - J'ai l'avantage d'avoir vu Ratepay pendant de nombreuses années, d'où il est parti et ce qu'il est devenu aujourd'hui. Miriam et Jesper ont été sous leur tutelle pendant des années. Comment s'est passée la transition entre l'extérieur et l'intérieur ? Encore une fois, il semblait que l'équipe était très soudée d'après ce que je voyais de l'extérieur. Comment cela se passe-t-il pour vous ?
Nina Puetz :
14:11 - Oui. Je veux dire par là que j'ai rejoint l'équipe en décembre dernier, au beau milieu de la pandémie. Les gens étaient chez eux depuis le mois de mars de cette année-là. J'ai rejoint l'équipe en septembre et j'ai eu le sentiment que la pandémie allait durer deux semaines, huit semaines. J'ai donc pu passer quelques jours au bureau jusqu'à ce que tout soit à nouveau fermé. Cependant, tous les membres de l'équipe travaillaient à domicile et j'étais pratiquement seule avec mon équipe de direction au bureau. C'était donc une excellente occasion de renforcer l'esprit d'équipe et de resserrer les liens entre les membres de l'équipe. Mais jusqu'à la fête d'été de Ratepay la semaine dernière, je n'ai pas rencontré tout le monde en personne parce qu'on ne peut pas... Vous ne pouvez pas atteindre les gens de toutes les mains par vidéo lorsqu'ils éteignent la caméra. C'était donc un départ différent de... Si j'avais souhaité quelque chose, j'aurais bien sûr souhaité rencontrer tout le monde en personne, mais c'était le moment. De plus, Ratepay avait plus de dix ans d'existence et en était à sa onzième année lorsque je l'ai rejoint. Ce n'est plus une startup. Elle s'est énormément développée et, en tant que fournisseur de services pour les grands marchands de commerce électronique, elle a connu et connaît toujours une croissance fulgurante. Dans mon travail quotidien, mon objectif a donc changé. Par rapport à ce que je devais faire chez Brands4friends - réduction des coûts, transformation, optimisation de chaque point - pour Ratepay, il s'agit de savoir comment gérer cette énorme croissance.
Paul Jozefak :
C'est la phase d'hypercroissance, n'est-ce pas ?
Nina Puetz :
15:51 - Hypercroissance. Comment s'assurer que la plateforme n'explose pas ? Comment allouer plus de capacité ? En outre, il y a eu deux ou trois choses que je qualifierais même de crise, des choses qui se sont produites en parallèle. Ratepay a toujours travaillé avec Wirecard, par exemple, en tant que partenaire bancaire pour le produit de paiement échelonné qui a disparu avant mon arrivée. Ce qui s'est passé, c'est qu'au cours d'une période très courte, les équipes ont construit une solution de paiement à tempérament interne qui a été mise en place et qui nécessitait également un mécanisme de refinancement. Et cela a bien sûr conduit au fait que de nombreuses ressources de l'entreprise ont été consacrées à cette solution. Il s'agit donc de gérer l'hypercroissance en réglant des problèmes absolument critiques pour l'entreprise, qui, s'ils ne fonctionnent pas, peuvent vraiment nuire à l'entreprise et devenir des menaces. C'est ainsi que j'ai commencé à lutter contre les incendies. Je dirais que les quatre ou cinq premiers mois dans mes nouvelles fonctions ont été marqués par le défi de faire monter tout le monde à bord et de convaincre tout le monde que nous étions également dans une phase de transformation. C'est vrai. Parce que Ratepay, en tant qu'entreprise, a besoin d'évoluer pour être en mesure de réaliser la phase d'hypercroissance dans laquelle nous nous trouvons actuellement. Et bien sûr, lorsque vous faites cela, certaines personnes se rendent compte que l'environnement de travail n'est peut-être plus le bon, parce que si vous regardez les différentes étapes dans lesquelles se trouvent les entreprises, la phase de démarrage, puis la phase de maturité. En effet, si l'on considère les différents stades dans lesquels se trouvent les entreprises, de la phase de démarrage à la phase de maturité, en passant par la phase d'expansion, puis par la phase de transformation en entreprise de taille moyenne en vue de devenir une société, on a besoin de différentes personnes à différents moments. Et tous ne sont pas en mesure d'accompagner le changement. Tout le monde n'est pas Jeff Bezos ou Mark Zuckerberg. Oui, tout le monde n'est pas Jeff Bezos ou Mark Zuckerberg. Ce n'est pas possible. C'est donc aussi la phase d'acceptation du fait que vous avez besoin d'un nouvel état d'esprit, de différents états d'esprit, et que tout le monde ne peut pas faire cette transformation.
Paul Jozefak :
18:07 - Si l'on ajoute à cela l'effet COVID, qui fait que de nombreuses personnes sont peut-être en train de réétudier ou de repenser leurs propres choix personnels en matière de carrière, la situation est doublement difficile.
Nina Puetz :
18:17 - Et se concentrer sur les familles, oui, travailler à domicile. De plus, je veux dire que le nombre de personnes qui ne sont pas à l'aise avec le fait de passer un an et demi à la maison est incroyable. Et c'est ma responsabilité en tant que leader de m'assurer que mes équipes sont en bonne santé à la fois physiquement et mentalement. Je l'ai senti à la fin de l'hiver dernier, j'étais fatigué. Je pense que je n'ai jamais autant travaillé. Nos équipes n'ont jamais autant travaillé. Tout le monde était assis à la maison, mais j'avais l'impression que la roue du hamster était encore pire qu'avant. C'est vrai. Et puis on ne pouvait rencontrer personne socialement. C'était fatigant pour tout le monde.
Paul Jozefak :
Vous êtes tous revenus au bureau ou ?
Nina Puetz :
19:10 - Nous avons mais... Ce que nous avons fait pendant l'été, c'est que nous avons invité nos équipes à revenir si elles le souhaitaient, mais nous avons proposé des vaccinations. Nous avions donc deux créneaux où tous ceux qui voulaient [...]
Paul Jozefak :
C'est pourquoi Miriam m'a dit que vous aviez fait venir vos propres médecins, n'est-ce pas ? Pour faire les vaccinations sur place.
Paul Jozefak :
Oui. C'était une excellente idée.
Nina Puetz :
19:31 - Oui, c'est ce que nous avons fait. Oui, parce qu'après Pâques, j'ai pensé que cela prendrait beaucoup plus de temps que ce qui s'est passé en fin de compte et j'ai dit : "Ecoutez, la moyenne d'âge de nos équipes est si jeune que si nous avons de la chance, ils seront vaccinés l'hiver prochain". J'ai donc dit : "Nous devons trouver une solution pour offrir ce vaccin à ceux qui le souhaitent", et nous avons fait appel à nos propres médecins qui ont fini par le faire. Nous avons fait appel à nos propres médecins, qui ont fini par y parvenir. Mais après cela, nous aurions pu attendre huit ou dix semaines de plus et les choses se seraient débloquées, mais personne ne le savait auparavant.
Paul Jozefak :
20:07 - Permettez-moi de poser une question que la plupart des gens ne posent pas : est-ce que vous et votre équipe apprenez maintenant des choses qui aideront l'entreprise à mieux réussir à l'avenir ? Ainsi, la transition du bureau vers un modèle hybride de lutte contre les incendies à distance, nous faisons tout par vidéo en partie, y a-t-il des leçons à tirer pour les futures situations d'hypercroissance ?
Nina Puetz :
20:37 - Nous apprenons tous les jours, tous les jours. La première chose que nous apprenons, c'est qu'il est possible de travailler avec succès même si tout le monde est à la maison. En effet, la culture de Ratepay était auparavant principalement basée sur la présence de tous au bureau. Les personnes que nous avons embauchées devaient donc être basées à Berlin. Tout dans la culture était axé sur la rencontre en personne, oui, avoir des connexions directes très fortes. La pandémie a montré que la productivité a augmenté massivement, les taux de maladie ont baissé, la satisfaction des employés dans les premiers temps a augmenté lorsque tout le monde était à la maison parce qu'ils gagnaient du temps sur les trajets quotidiens, notre bureau étant au centre de Berlin, mais les gens vivant vraiment partout. Nous avons donc un certain nombre de collègues qui ont plus d'une heure de trajet aller par jour. Pour eux, la satisfaction des employés a augmenté. Nous avons donc appris que nous pouvions travailler avec succès même si tout le monde était à la maison. Chacun disposait de la technologie et de l'assistance nécessaires pour pouvoir travailler pleinement. Tout était accessible. Nous avons également appris qu'il était possible de lancer de nouveaux produits avec succès. Pendant la pandémie, nous n'avons jamais autant réussi à lancer de nouveaux produits qu'auparavant. Cela a donc très bien fonctionné. Cependant, ce que je viens de dire, c'est que vers la fin, en particulier l'hiver dernier, on pouvait sentir que tout le monde était fatigué. Nous avons besoin d'une structure hybride où les équipes peuvent se réunir et se rencontrer en personne et où quelqu'un qui le souhaite peut venir cinq jours au bureau, mais où d'autres peuvent ne pas vouloir venir du tout. Nous avons également modifié en profondeur nos méthodes de recrutement. Nous n'embauchons plus nécessairement des candidats basés à Berlin, mais vous pouvez vivre n'importe où. Cela nous a également permis de recruter beaucoup plus de talents internationaux. Aujourd'hui, 38 personnes originaires de 38 pays travaillent à Ratepay.
Paul Jozefak :
23:08 - Comment gérez-vous cela ? C'est quelque chose que nous faisons. Je veux dire, je suis dans... J'ai 50 employés et nous sommes présents dans 27 pays. Nous sommes donc totalement à distance en tant qu'entreprise. Comment gérez-vous les personnes qui arrivent et qui sont entièrement à distance ? Comment faites-vous pour que cette culture, la culture de l'entreprise, continue d'évoluer ?
Nina Puetz :
23:34 - Nos services d'accueil sont entièrement à distance. Cela a toujours été le cas, mais c'est... Je veux dire que le leadership à notre époque est différent de ce qu'il était auparavant. Pour réussir en tant que dirigeant, vous devez donc faire preuve d'encore plus d'empathie que par le passé, car vous ne pouvez pas évaluer les sentiments aussi bien que vous le pouviez. Si quelqu'un était assis juste à côté de vous, vous ne pourriez pas évaluer les sentiments aussi bien que vous le feriez. Il faut donc être très attentif et se concentrer sur ce point. Cela nous amène également à organiser encore plus de réunions car, bien sûr, au lieu de prendre un café à la machine à café, un café rapide, ou de marcher ensemble le long de l'allée jusqu'à votre bureau, vous avez besoin de cinq, dix minutes de brèves vérifications...
Paul Jozefak :
Vérifier, vérifier, vérifier, n'est-ce pas ?
Nina Puetz :
24:10 - Vérifier, vérifier, vérifier. Au début, nous avions même des réunions hebdomadaires où nous mettions tout le monde au courant. Au début de la pandémie, il s'agissait surtout de mettre tout le monde au courant. Par la suite, cette fréquence a été réduite à une fois toutes les deux semaines et, aujourd'hui, elle n'a lieu qu'une fois par mois. Ce qui fonctionne bien. Mais ensuite, bien sûr, il y a... Les équipes individuelles ont des réunions individuelles régulières. Il y a aussi les réunions d'équipe. Tout le monde est constamment en ligne et nous réalisons maintenant à quel point tout le monde est heureux d'être [parfois] au bureau, nous ne reviendrons jamais au modèle à 100 %. Je ne sais pas encore si j'oblige tout le monde à venir au bureau, disons cinq ou huit jours par mois, ou si nous laissons à chacun une totale liberté. Pour l'instant, nous prévoyons de déléguer cette tâche aux chefs d'équipe, qui peuvent dire "Je veux que mon équipe se réunisse en personne une fois par mois", par exemple, et nous travaillons ensemble. Mais nous augmentons le nombre d'événements. Mais nous augmentons le nombre d'événements. Nous disons donc qu'une fois par mois, l'ouverture... C'est ouvert à tous ceux qui veulent venir, il y a de la nourriture et nous nous rencontrons, soit pour discuter de certains sujets, soit pour écouter de la musique, soit pour faire une dégustation de gin, soit pour organiser une soirée sushi. Nous sortons ensemble parce que nous avons besoin de compenser la culture personnelle qui découle chez Ratepay de la rencontre entre tous les membres de l'entreprise. Je suis donc très satisfait de la façon dont Ratepay a réussi à gérer cette hypercroissance en faisant travailler tout le monde à distance et en mettant l'accent sur l'amélioration de nos produits et le lancement de nouveaux produits destinés aux clients, qui sont vraiment meilleurs que ceux que nous avons aujourd'hui. Et cela a montré qu'avec un travail de leadership très intense, mais si vous avez cela, vous pouvez travailler et réussir sous cette forme, ce que personne n'aurait jamais cru avant la pandémie.
Paul Jozefak :
26:25 - Bien sûr. L'une des choses que je n'ai pas besoin de dire, c'est que vous avez eu une belle carrière. D'après ce que vous avez fait jusqu'à présent, vous avez certainement acquis une vaste expérience en matière de gestion au cours des 15 dernières années, je crois, n'est-ce pas ? Et il semble que vous ayez toujours eu beaucoup de responsabilités, même au tout début de votre carrière. L'une des choses dont j'ai parlé avec Miriam, c'est qu'elle est très active sur la scène des femmes dans la technologie, des femmes dans le management. Dans quelle mesure jouez-vous un rôle moteur dans ce domaine également ? Est-ce que c'est quelque chose qui est en tête de votre liste, pour qu'il y ait plus de femmes dans les postes de direction, ou est-ce que c'est juste quelque chose que vous faites ? Comprenez-vous où je veux en venir ?
Nina Puetz :
27:06 - Oui, c'est vrai. Et c'est une très bonne question parce qu'au début de ma carrière... Comment dire ? C'est arrivé naturellement parce que j'ai eu la chance de grandir dans une entreprise comme eBay. En effet, dès le départ, lorsque j'ai commencé, eBay organisait des formations sur les préjugés inconscients et conscients, en mettant l'accent sur le recrutement des cadres supérieurs. Si vous aviez deux candidats aussi idéaux l'un que l'autre en termes de compétences et d'expérience pour un poste de directeur ou un poste supérieur, ils embauchaient la femme afin d'augmenter la part des femmes dans les postes de direction, ce qu'eBay faisait déjà à l'époque à l'échelle mondiale, avec plus de 30 %, ce qui était vraiment bien pour une entreprise technologique. J'ai donc grandi avec cela et c'est devenu naturel. Chaque fois que je participe à ces réseaux, à des panels, et que je me rends compte que ce n'est pas le cas dans de très nombreux secteurs en Allemagne, en particulier dans les entreprises de taille moyenne, je me suis dit il y a quelques années : "Écoutez, je dois pousser les femmes et je dois m'assurer que nous avons des femmes aux postes de direction parce que plus il y aura de femmes dans le domaine de la technologie, plus il y en aura qui suivront, plus il y en aura qui deviendront des modèles de comportement. Mais si vous regardez, je veux dire, toujours en Allemagne, seulement 24% de tous les emplois dans le secteur des technologies de l'information sont occupés par des femmes et pire encore, oui, si vous regardez les spécialistes européens des technologies de l'information et de la communication, ce n'est que 16%...
Paul Jozefak :
Et quand on monte dans l'échelle de la gestion, c'est de moins en moins au fur et à mesure que l'on monte, n'est-ce pas ?
Nina Puetz :
28:05 - C'est de moins en moins le cas. C'est pourquoi Ratepay est dans une position très confortable parce que nous avons plus de 60% de femmes dans notre équipe de direction et un peu moins de 40% d'hommes. Mais ce n'est pas non plus très diversifié, oui, parce qu'idéalement vous devriez...
Paul Jozefak :
Il devrait y avoir un va-et-vient.
Nina Puetz :
29:11 - Exactement, c'est un va-et-vient. Mais si l'on considère la part globale et le taux de rémunération des femmes, cela ne représente toujours qu'un tiers. Alors oui, c'est toujours... J'essaie d'en faire autant que possible et cela a toujours été... Je ne dirais pas que c'est facile, mais c'était naturel pour Miriam et maintenant aussi pour moi, parce que si une femme dirige une entreprise, les employées disent automatiquement "J'aimerais travailler ici" et elles postulent pour un poste. Mais c'est... Il faut commencer par l'éducation, parce que c'est encore... Si je regarde l'école de mon fils, les mathématiques, par exemple, et les cours spéciaux pour ceux qui sont très forts en mathématiques, il y a une fille et le reste, ce sont des garçons. Et c'est une erreur. C'est une erreur. C'est absolument faux et nous devons commencer très tôt dans notre éducation pour changer cela.
Paul Jozefak :
Tout au long de votre carrière, vous êtes donc devenue un modèle par choix et...
Nina Puetz :
Oui, mais je n'ai jamais voulu. Je n'ai jamais voulu être un modèle. Je ne sais pas. C'est venu naturellement...
Paul Jozefak :
C'est arrivé comme ça.
Nina Puetz :
Oui. C'est arrivé comme ça.
Nina Puetz :
30:24 - Nous devons nous aider nous-mêmes. C'est aussi important, oui, parce que je pense que nous, les femmes, parce que nous sommes si peu nombreuses, nous devons aussi nous aider nous-mêmes et devenir de meilleures réseauteurs, parce que je suis en train de stéréotyper, c'est vraiment... Oui, je mets... C'est vraiment un stéréotype, mais en général, les hommes sont plus forts en matière de réseautage. Et puis s'il y a un poste de libre, oui, on vous demande : " Ecoutez, est-ce que vous seriez... ? Ici, vous seriez très bien." Et c'est leur réseau d'hommes et de femmes qui a fait défaut dans le passé. Et c'est leur réseau d'hommes et de femmes qui a fait défaut dans le passé. Et c'est pourquoi, je veux dire, j'aime et j'apprécie beaucoup le travail en réseau. Je pense qu'au cours des 5, 6, 7 dernières années, les choses ont énormément changé. Nous nous appelons les uns les autres, nous appelons nos réseaux et nous disons : "Ecoutez, cette entreprise recherche quelqu'un ici, cela ne vous intéresserait-il pas ?" Oui. Et c'est un réseau féminin très fort.
Paul Jozefak :
31:14 - Mais je pense que c'est aussi un peu... Je ne suis pas un grand fan du terme " modèle ", mais comme vous l'avez dit, vous vous concentrez sur ce sujet et il a évolué au fil du temps. Évidemment, les filles, disons à l'école ou à la sortie de l'université ou autre, si elles voient quelqu'un dans une position qu'elles peuvent apprendre. Le travail en réseau. Encore une fois, je me défierais presque de ce stéréotype. Je ne pense pas que les femmes soient moins douées pour le réseautage, c'est juste qu'elles ne sont pas mises dans ces positions aussi souvent. Et vous êtes dans une position où je... Encore une fois, je savais que vous étiez à Money20/20, par exemple, n'est-ce pas ? Pas parce que vous êtes une femme chez Money20/20. Je savais que vous étiez là en tant que manager qui avait pris soin ou pris en charge Ratepay et que vous étiez devenue un modèle, n'est-ce pas ? Je veux dire, c'est juste... D'habitude, ces événements ne réunissent que des hommes, c'est comme ça.
Nina Puetz :
Oui. Oui, c'est vrai. C'est vrai.
Paul Jozefak :
32:02 - , nous allons manquer de temps. J'ai une dernière question à vous poser. Maintenant que vous avez pris le casque Ratepay, quel est l'avenir de Ratepay ? Où allez-vous ? Je veux dire, vous êtes dans un espace qui est en train d'exploser. J'ai l'impression de voir chaque jour une nouvelle startup financée à hauteur de 100 millions. Est-ce que ça vous empêche de dormir la nuit en vous disant : "Qu'est-ce qui se passe ?" D'un côté, l'hypercroissance, vous êtes...
Nina Puetz :
32:20 - C'est vrai, Paul. Oui, ça m'empêche de dormir car ces entreprises sont ridiculement bien financées, elles ont tellement d'argent en ce moment. Et si je regarde Ratepay, qui a appartenu pendant très longtemps au groupe Otto, puis au capital-investissement [Nexi et Nets], nous n'avons jamais eu ces financements d'hypercroissance et Ratepay s'est développé à partir de son propre développement. Pendant de très nombreuses années, très peu de temps après sa création, nous avons eu un EBITDA positif [bénéfices avant intérêts, impôts, dépréciation et amortissement]. Cela me rend la vie plus difficile que mes concurrents qui ont des millions de millions et des fonds, parce que je dois être très concentré sur ce que je fais, parce que j'ai bien sûr une très longue liste de choses vraiment géniales que nous devons faire et qui sont importantes pour les clients et qui sont nécessaires sur le marché, mais je n'ai que des ressources limitées à ma disposition. Je dois donc être très, très attentif. Le marché sur lequel nous évoluons est excellent en ce moment. Le commerce électronique est en pleine expansion. Le marché de l'achat immédiat et du paiement différé dans lequel nous évoluons est en pleine expansion. En outre, certains aspects réglementaires nous aident à renforcer l'authentification des clients, la carte de crédit, que les gens préfèrent payer, en particulier dans la région DACH, de plus en plus par facture et par versements échelonnés. C'est donc une position très confortable.
Paul Jozefak :
Tempête parfaite pour BNPL.
Nina Puetz :
33:53 - Exactement. Je veux dire par là que nous sommes le premier partenaire de la grande marque "achetez maintenant, payez plus tard" et je veux bien sûr rester dans cette voie. Nous avons donc un plan très clair, un objectif précis pour y parvenir. En effet, si vous regardez les 1 000 plus grandes boutiques de commerce électronique, 50 % d'entre elles n'utilisent pas de méthodes de paiement alternatives, ou alors elles le font mal en interne. Il y a donc de la place pour nous, mais aussi à l'échelle internationale, c'est énorme. Et puis pensez à tous les services à valeur ajoutée que nous pouvons offrir à nos commerçants. Je suis donc très passionné par les cinq prochaines années, qui seront vraiment, vraiment intéressantes. Et pour moi, la question la plus importante est de savoir comment gérer cette croissance très, très forte et où je dois concentrer mes ressources technologiques. La plateforme va de pair avec l'énorme croissance que nous connaissons.
Paul Jozefak :
Envisageriez-vous des acquisitions ou une éventuelle levée de fonds [Private Equipty] pour aller plus loin, encore plus loin à l'international ? Cela doit être prévu d'une manière ou d'une autre.
Nina Puetz :
35:01 - C'est vrai. Oui, c'est vrai. Il y a donc l'internationalisation sur la feuille de route, plus l'expansionnisme sur la feuille de route bien sûr, oui, puis la croissance avec les gagnants bien sûr et DACH. Ensuite, des tonnes d'améliorations de produits, oui, dont vous avez besoin parce que, encore une fois, oui, les clients veulent des choses différentes et toujours, surtout en tant que fournisseur de services, vous devez résoudre un problème pour un client ou lui rendre la vie plus facile. Il y en a donc des tonnes sur la feuille de route et la croissance inorganique est aussi quelque chose que nous envisageons, bien sûr, étant donné que nous faisons partie d'un groupe aussi important que le nôtre. Il est donc plus facile pour nous de nous développer à l'international, par exemple, plutôt que de le faire nous-mêmes, nous le ferons probablement en partenariat avec quelqu'un ou en l'achetant.
Paul Jozefak :
35:47 - Sur ce, je tiens à vous souhaiter bonne chance. Je ne pense pas que vous en ayez besoin. Je pense que vous allez multiplier cette entreprise par 10 facilement. Je suis sûr que vous serez également très occupé le reste de la journée. Je vous laisse donc vous occuper de ce que vous avez prévu. Je pense que c'est juste une demi-journée à ce stade. Merci beaucoup d'avoir pris le temps. Je vous en suis très reconnaissant. J'espère avoir posé au moins une question que l'on ne vous a pas encore posée, b-
Nina Puetz :
C'était un plaisir de parler avec vous, Paul, et nous aurions pu continuer pendant les deux heures suivantes.
Paul Jozefak :
La prochaine fois, nous ferons plus long, mais sur ce point, merci encore et bonne continuation. Au revoir.
Nina Puetz :
Merci de m'avoir invitée. Au revoir, Paul. Je vous souhaite une bonne journée.
Paul Jozefak :
Vous aussi.
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Whatthe SaaS - Episode #3 - Disrupting the financial services industry avec Matthias Kröner.
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