At lede succesfulde teams gennem udfordringer og hypervækst hos Ratepay
I denne episode taler Paul med Nina Pütz, CEO for Ratepay, om hendes erfaring med at opbygge succesfulde globale virksomheder selv i vanskelige tider. Nina forklarer, hvor vigtigt det er som leder at sikre sine teams sundhed, både fysisk og mentalt. Hun beskriver også, hvordan det er at skalere en virksomhed, der allerede er i hypervækst, og hvad der skal til for at holde virksomheden fokuseret på at løse kundernes problemer og sikre fremtidige succeser.
Spotify | Apple Podcasts | Google Podcasts
Vores gæst: Nina Pütz
Nina overtog posten som CEO for Ratepay i september 2020 midt under COVID-19-pandemien. Før Ratepay var Nina CEO hos brands4friends - Private Sale GmbH, der tidligere var ejet af eBay. Nina har også haft mange højtstående stillinger, mens hun har arbejdet hos eBay siden 2004. Hun er ekspert i detailhandel, e-handel, betaling og nyt lederskab og har ført teams til succes i lang tid. Hun har været gæst i adskillige podcasts, hun er taler ved mange førende branchearrangementer, og vi var så glade for at have hende som gæst i showet.
- Følg hende på LinkedIn: https: //www.linkedin.com/in/nina-pütz/
- Find ud af mere om Ratepay: https: //www.ratepay.com/en/
Se hele udskriften nedenfor, og sørg for at like, dele og følge podcasten på Spotify, Apple eller Google Podcasts.
Interview optaget den 30. september 2021
FULD UDSKRIFT
Paul Jozefak:
00:00 - Okay. Hej alle sammen. I dag er jeg her sammen med Nina Puetz. Mange tak, fordi du vil være med,
Nina. Det har været længe undervejs, at vi endelig sidder over for hinanden. Jeg er glad for at have dig her. For dem, der ikke kender Nina, og jeg antager, at 90 % af dem, der lytter til dette, kender hende, så er Nina CEO for Ratepay. Hvis jeg har forstået det rigtigt, kom du til virksomheden tilbage i september 2020. Vi vil helt sikkert vende tilbage til, hvordan man kommer ind i en virksomhed som CEO i løbet af COVID. Det er et af de emner, jeg gerne vil tale med dig om, men lad mig fortælle lidt om baggrunden, og så kan vi bare dykke ned i det. Så før Ratepay var Nina hos eBay, en lille virksomhed, som nogle måske kender, eller faktisk hos Brands4friends, som eBay naturligvis købte. Og jeg har ikke engang lyst til at læse alle de jobs, du havde der. Jeg tror, jeg ser forskellige roller her. Så Senior Director of vertical transformation, Director of fashion, Head of strategic partnerships, for at gøre en lang historie kort, så tror jeg, at Nina kender e-handel ud og ind. Hun er nok en betalingsekspert og har helt sikkert arbejdet med e-handel i lang tid, og som de fleste nok ved, har hun medvirket i mange podcasts. Jeg ser dig overalt på LinkedIn, så jeg tror ikke, jeg behøver at lave en masse branding og positionering for dig. Så tak igen, fordi du vil være med, det er vejen ind til dig.
Nina Puetz:
01:49 - Tak, fordi jeg måtte komme i dag. Tak, fordi du kom.
Paul Jozefak:
00:51 - Det er mig en fornøjelse. Det er mig en fornøjelse. Og jeg tror, du har en ret travl dag i dag, for jeg tror, jeg så, at Miriam [Wohlfarth - CEO for Banxware], som er en tidligere gæst i denne podcast, officielt har meddelt sin afgang. Så ja, jeg vil prøve at gøre det så kort som muligt. Jeg er sikker på, at hele pressen jagter dig i dag. Men...
Nina Puetz:
02:09 - Ja, stor forandring, stor officiel forandring, selvfølgelig, i dag, men...
Paul Jozefak:
Ja, det føles som en æra, der slutter.
Nina Puetz:
Ja, det er det. Det er det.
Paul Jozefak:
02:16 - Nå, det er tid for dig, er jeg sikker på, til at få virksomheden til at vokse 10 eller 100 gange. Så hvorfor lader jeg dig ikke fortælle lidt om din baggrund? Hvad har du lavet inden for e-handel? Hvad har fået dig ind i disse lederstillinger? Bare med din egen stemme.
Nina Puetz:
02:32 - Ja. Ja, det er jeg. Man kan sige, at jeg er en e-handelsveteran. Jeg tilbragte lidt over 15 år hos eBay i mange, mange forskellige roller. Jeg tror, at det eneste, jeg ikke gjorde, var at kode og lede et produktteam, men jeg har virkelig gjort alt fra sælgeroplevelse til køberoplevelse til end-to-end, selv tillid og sikkerhed. Men det meste af tiden har jeg arbejdet med forretningsudvikling og derefter med mode for eBay, B2C-forretningen for mode, og til sidst, før jeg forlod eBay for at blive CEO for Brands4friends, stod jeg i spidsen for eBays forretning for bløde varer. Så stort set alt, hvad der ikke har et stik, var jeg ansvarlig for. Og da jeg tilbragte så mange år der, var jeg naturligvis en del af den konstante, kontinuerlige digitale transformation, der skete, og hvordan kundernes forventninger i løbet af årene har ændret sig massivt. Og så hos Brands4friends, som jeg drev i to år og solgte ud af eBay til en amerikansk kapitalfond, havde jeg for første gang fuldt ejerskab over resultatopgørelsen, og det, jeg elskede mest ved den rolle, var, at når jeg besluttede noget, kunne jeg se det i resultatopgørelsen to uger senere. Og det var også en superinteressant tid, fordi Brands4friends altid havde været fokuseret på omsætningsvækst og derfor blev styret på en bestemt måde, og da jeg kom ind, var det en tung transformationsfase med et superstærkt mål om at skabe vækst i toplinjeforretningen og blive rentabel over tid. Så dybest set vendte jeg hver en sten, ændrede stort set alt og gjorde virkelig fremskridt, som så førte til et salg i sidste ende.
Paul Jozefak:
04:30 - Hvordan var overgangen? At arbejde hos eBay, som helt sikkert var... Jeg ved ikke, om det i din tid var meget styret fra USA, eller om I var uafhængige. Hvordan var overgangen for dig som leder fra den slags rolle som europæisk forpost til stort set en tysk virksomhed, som jeg mener, Brands4friends var, hvordan udviklede det sig for dig med hensyn til, hvad du skulle gøre?
Nina Puetz:
04:53 - Ja, det var ... Det er virkelig interessant, fordi eBays globale virksomhed i mange år blev styret fra USA. Men Tyskland var altid det næststørste marked for eBay i meget lang tid, og mod slutningen kom Storbritannien op på en lignende størrelse. Men det skyldtes altid, at Tyskland havde en meget, meget stærk position. Og i denne globale sammenhæng kørte vi mange projekter og drev dem på globalt plan. Så i omkring 10 år var det faktisk sådan, at når jeg f.eks. styrede mode, så gjorde jeg det fra Tyskland, men det var mig, der kørte den globale modestrategi og derefter forsøgte at kæmpe for at få ressourcerne til at sikre ingeniørressourcerne. Ja, det var fantastisk, for alt det var og er stadig stort set baseret i USA i denne ... Ja, det er en del af grunden til, at eBay var så succesfuld i begyndelsen, men fra mit synspunkt også en grund til, at eBay er blevet overhalet af Amazon, ja, fordi de gør visse ting anderledes.
Paul Jozefak:
Jeg tror, det bliver interessant for alle de nystartede virksomheder i Europa lige nu, da du har al denne vækst af enhjørninger, når de begynder at blive købt af alle disse amerikanske virksomheder, vil du begynde at se mere og mere af den slags udvikling af at være forposten i Europa i forhold til ressourcerne i USA. Så...
Nina Puetz:
06:13 - Ja, men det er ikke en negativ ting. Så som jeg sagde, var eBay Tyskland aldrig en forpost. Vi havde et fuldt team her. Så vi havde et fuldt team her, og det eneste, der var globalt tilpasset, var de tekniske ressourcer. Og i mine tidlige dage, da jeg kom til i 2004, blev produktledelsen drevet fra de lokale lande. Og så er der altid store udsving i sådan en stor virksomhed, ja. Så i begyndelsen af 00'erne var alt i eBay stort set lokalt med en klar forståelse for, hvor forskellige visse lande er, og hvor forskellige kundernes behov er i visse lande. Og så var der en fase med landekonsolidering eller globalisering, hvor der var et superstærkt fokus på at fjerne alle disse dobbeltpositioner og opnå flere synergier og tilpasse organisationen mere globalt, og det kørte i et par år, men svinget kom ret hurtigt tilbage, da man forstod, at der, især for de store lande, er enorme forskelle, og at man mister markedsandele, hvis man ikke fokuserer på de respektive bestemte behov, der altid er der i landene. Så vi flyttede dem alle tilbage til landeorganisationerne, men med visse funktioner, der blev drevet ud af hovedkvarteret i USA.
Paul Jozefak:
Så hemmeligheden bag succesen var ikke at være en forpost, det var faktisk at være meget geografisk uafhængig og drevet?
Nina Puetz:
07:58 - Og drevet og så arbejde godt med din matrix for at sikre de ting, du har brug for til Tyskland. Og der, hvor Tyskland var førende, var f.eks. inden for bioaktivering og lokal merchandising. Så Tyskland opfandt for eksempel eBays tilbudsforretning. I gamle dage, da Groupon eller tilbudsplatformene var virkelig store, var det en af mine kolleger, der opfandt det hos eBay og virkelig byggede det ud af platformen superhurtigt, og så blev det så stor en global succes, at det blev dybt integreret i platformen og derefter drevet ud af Tyskland globalt.
Paul Jozefak:
Okay. Og hvad førte til skiftet fra eBay til Brands4friends? Hvordan gik det...
Nina Puetz:
08:44 - Ja. Min daværende chef, ham, der stod i spidsen for eBay Europa, henvendte sig til mig og sagde: "Hør her, den nuværende administrerende direktør stopper, og jeg ville elske, hvis du tog rollen. Vi har ikke andre internt," og jeg afslog i begyndelsen og sagde: "Nej, det gør jeg ikke," fordi jeg på det tidspunkt havde plantet mange frø, og afkastet kom tilbage, og jeg var ret tilfreds med min nuværende rolle inden for bløde varer, som jeg havde på det tidspunkt. Og jeg var meget tilbageholdende med at påtage mig rollen, fordi jeg vidste, hvad der lå foran Brands4friends, og hvad der skulle komme. Og jeg sagde: "Hør, hvis du havde tilbudt mig den rolle for to eller fire år siden, ville det have været interessant, men ikke så meget nu længere," og så overbeviste han mig til sidst, og jeg tog over, men min aftale var, at jeg også beholdt en fod, et ben i eBay, og jeg var stadig ansvarlig for alle de transformationsting, der foregik i eBay, så jeg havde to roller på det tidspunkt. Men kort tid efter, at jeg var kommet til, fandt jeg ud af, at jeg elskede det, jeg lavede, fordi min indflydelse var større. Så jeg var ikke længere en ledende del af den globale matrixorganisation, men jeg drev min egen virksomhed, helt uafhængigt og kunne beslutte, hvor jeg ville fokusere mine tekniske og produktmæssige ressourcer. Og det var en superintens tid, fordi jeg lige fra starten var nødt til at skifte fra et primært fokus på at skabe vækst i omsætningen til, at omsætningen ikke længere var så vigtig, men at vi var nødt til at vende virksomheden rundt og tjene penge på den. Og der var svære ting i begyndelsen, fordi jeg også var nødt til at fjerne visse roller for at spare på omkostningerne. Vi måtte ændre mange, mange ting i driften, vi måtte genforhandle store aftaler på logistiksiden og med DHL og så videre. Men der var sådan en positiv stemning i denne transformation, som også blev vist i medarbejdertilfredsheden hos Brands4friends' medarbejdere på det tidspunkt, hvor alle var superengagerede og sagde: "Det her er så fantastisk. Den rejse, vi er på, og at vi bliver mere og mere uafhængige af vores moderskib eBay her," det var virkelig en fantastisk tid. Og så lærte jeg selvfølgelig en masse i den salgsproces. Det var mit første eget [fusioner og opkøb] projekt, hvor jeg sad i førersædet og solgte det. Og i sidste ende besluttede vi ikke at blive tysk [private equity]-ejet, men globalt. Så det var også en stor... Ja, en stor forandring for mig. Og i sidste ende må man sige... Hvis du også spørger mig om mine fejl, som jeg gjorde i den rolle i sidste ende, så er jeg nogle gange lidt trist, fordi jeg har en fornemmelse af, at vi ikke solgte til den perfekte partner, og den nuværende ejer af brands4friends fokuserer virkelig, virkelig ekstremt på bundlinjen, hvilket fører til en... Ikke en ligevægt længere. Det er rigtigt. Visse ting går i stykker, hvis fokus er meget stærkt, og det var også derfor, jeg forlod det, fordi jeg ikke, på det tidspunkt, ikke ville stå, og derfor kunne jeg ikke oversætte og føle moralen og kulturen længere.
Paul Jozefak:
Ja. Det ville have været mit spørgsmål, om det faktisk var det, der fik dig til at træffe beslutningen om at rejse.
Nina Puetz:
12:36 - Ja. Det var den vigtigste beslutning, og det er også grunden til, at jeg besluttede at blive en del af Ratepay, for det er det, alle spørger mig om: "Hvorfor skiftede du side så hurtigt? Jeg mener, du har altid lavet e-handel, hvorfor gik du ind i betalinger?" Og jeg havde en fornemmelse af, at jeg har gjort stort set alt for en markedsplads. Så jeg kender det fra alle de forskellige vinkler, man kan forestille sig. Jeg har arbejdet med online- og offline-detailhandel, for før jeg kom til eBay, arbejdede jeg med offline-detailhandel og vendte derefter en virksomhed fuldstændigt rundt, ja, jeg sparede millioner på bundlinjen og solgte den, og jeg sagde: "Min indlæringskurve føles som... Den er ikke længere stejl, ja, den er ved at flade ud." Og jeg havde et presserende behov for virkelig at begynde at lære igen, og jeg besluttede mig for at blive en del af Ratepay, også på grund af kulturen. Jeg forelskede mig virkelig i denne særlige kultur, den varme, som Miriam havde opbygget i Ratepay, og også det, jeg følte, at jeg var ved at miste hos Brands4friends, hvilket drev beslutningen og igen nogle andre virkelig interessante detailroller, der var blevet tilbudt.
Paul Jozefak:
13:49 - Jeg har fordelen af at have set Ratepay i så mange år, hvor det kom fra, og hvad det nu så at sige er blevet under. Både Miriam og Jespers form for vejledning i årevis. Hvordan er overgangen for dig i forhold til at komme udefra og ind i... Igen virkede det, som om det var et meget tæt hold, ud fra hvad jeg så udefra. Hvordan fungerede det for dig?
Nina Puetz:
14:11 - Ja. Så jeg mener, husk, at jeg kom til i december sidste år midt under pandemien. Folk havde været hjemme siden marts det år. Jeg kom til i september, hvor man havde en fornemmelse af, at det var et par uger, otte uger, der åbnede sig. Så jeg var i stand til at tilbringe et par dage på kontoret, indtil alt var lukket igen. Men alle fra teamet arbejdede hjemmefra, og jeg var stort set alene med mit ledelsesteam på kontoret. Så for vores teambuilding og sammenhold var det virkelig godt. Men indtil jeg deltog i Ratepays sommerfest i sidste uge, har jeg ikke mødt alle personligt, fordi man ikke kan... Man kan ikke nå folk i alle hænder over video, når de slukker for kameraet. Så det var en anderledes start fra... Hvis jeg havde ønsket mig noget, ville jeg selvfølgelig have ønsket at møde alle personligt, men det var tiden. Og Ratepay var også mere end 10 år gammelt, det var på 11. år, da jeg kom til. Det er ikke længere en startup. Det er vokset enormt, og som tjenesteudbyder for store e-handlere voksede og vokser det som en gal. Så i mit daglige arbejde ændrer mit fokus sig. Så sammenlignet med det, jeg måtte fokusere på i Brands4friends - omkostningsreduktion, transformation, at presse hver eneste lille detalje ud - er spørgsmålet for Ratepay, hvordan jeg rent faktisk håndterer denne enorme vækst?
Paul Jozefak:
Det er hypervækstfasen, ikke?
Nina Puetz:
15:51 - Hypervækst. Hvordan sikrer jeg, at platformen ikke sprænges? Hvordan tildeler jeg mere kapacitet? Derudover var der et par ting, som jeg endda ville kalde en krise, ting, der skete parallelt. For Ratepay havde altid arbejdet med Wirecard, for eksempel som bankpartner for afbetalingsproduktet, som var væk, før jeg kom. Så det, der skete, var, at holdene i løbet af en meget kort periode byggede en helt egen intern afdragsløsning, som gik i luften, og som også havde brug for en refinansieringsmekanisme. Og det førte selvfølgelig til, at mange ressourcer i virksomheden blev bundet til det. Så at håndtere hypervækst med at fikse absolut forretningskritiske ting, som, hvis de ikke fungerer, virkelig skader din virksomhed og bliver til trusler. Det var min start på brandslukningen. Jeg vil sige, at de første fire til fem måneder i min nye rolle var præget af udfordringen med at få alle med om bord og overbevise alle om, at vi også er i en transformationsfase. Ja, det er det. Fordi Ratepay som virksomhed er nødt til at skalere for at kunne gennemføre den hypervækstfase, som vi er i gang med. Og når man gør det, fører det selvfølgelig også til, at nogle mennesker indser, at arbejdsmiljøet måske ikke længere er det rigtige, for hvis man ser på de forskellige stadier, som virksomheder befinder sig i, så er der den meget tidlige opstartsfase, og så bliver man moden. Til sidst bliver man en mellemstor virksomhed på vej til at blive en koncern, og så har man brug for forskellige mennesker på forskellige tidspunkter. Og det er ikke alle, der kan klare den forandring. Jeg mener, det er ikke alle, der er Jeff Bezos eller Mark Zuckerberg. Det kan man ikke. Det kan man ikke. Så dette er også fasen, hvor man accepterer, at man har brug for et nyt mindset, forskellige mindsets, og at ikke alle kan gennemføre den transformation.
Paul Jozefak:
18:07 - Og tilføj så hele COVID-effekten, hvor mange mennesker måske også genovervejer eller genovervejer deres egne personlige valg omkring karriere, hvilket gør det dobbelt vanskeligt.
Nina Puetz:
18:17 - Og at fokusere på familier, ja, at arbejde hjemmefra. Plus, jeg mener, at antallet af mennesker, der ikke har det godt med at tilbringe halvandet år hjemme, er utroligt. Og det er mit ansvar som leder at sikre, at mine teams er sunde både fysisk og mentalt. Så det har også været et meget, meget stærkt fokus, og du kunne høre, at jeg også følte det i slutningen af sidste vinter, hvor jeg grundlæggende var træt. Ja, jeg tror aldrig, jeg har arbejdet så meget. Vores hold har aldrig arbejdet så meget. Alle sad hjemme, men det føltes, som om hamsterhjulet var endnu værre end nogensinde før. Ja, det var det. Og så kunne man ikke møde nogen socialt. Det var trættende for alle.
Paul Jozefak:
Er I alle kommet tilbage til kontoret eller?
Nina Puetz:
19:10 - Vi har, men... Det, vi har gjort i løbet af sommeren, er at invitere vores hold til at komme tilbage, hvis de vil, men vi har tilbudt vaccinationer. Så vi havde to slots, hvor alle, der ønskede [...]
Paul Jozefak:
Det var derfor, Miriam fortalte mig, at I havde jeres egne læger med, ikke? For at foretage vaccinationen på stedet.
Paul Jozefak:
Ja. Det var en god idé.
Nina Puetz:
19:31 - Ja, det gjorde vi. Ja, for efter påske troede jeg, at det ville tage meget længere tid, end det gjorde i sidste ende, og jeg sagde: "Hør her, gennemsnitsalderen på vores hold er så lav, at hvis vi er heldige, så bliver de vaccineret næste vinter." Så jeg sagde: "Vi er nødt til at finde en løsning, så vi kan tilbyde det til dem, der ønsker det," og vi fik vores egne læger til at gøre det i sidste ende. Ja, det gjorde de. Men derefter kunne vi have ventet otte eller ti uger mere, og så ville tingene have løsnet sig, men det var der ingen, der vidste før.
Paul Jozefak:
20:07 - Lad mig stille et lille spørgsmål, som de fleste ikke stiller, jeg mener, lærer du og dit team ting nu, som vil hjælpe virksomheden med at få mere succes i fremtiden? Så på baggrund af denne overgang fra kontor til måske en hybridmodel med brandslukning på afstand, hvor vi delvist gør alt via video, er der så noget at lære til fremtidige hypervækstsituationer?
Nina Puetz:
20:37 - Vi lærer hver dag, hver dag. Og den første ting, vi lærer, er, at det faktisk er muligt at arbejde med succes, når alle er hjemme. Fordi Ratepays kultur før primært havde været baseret på, at alle var på kontoret. Så også folk, vi ansatte, skulle være baseret i Berlin. Alt i kulturen handlede om at mødes personligt, ja, om at have superstærke, direkte forbindelser. Pandemien viste, at produktiviteten faktisk er steget massivt, sygefraværet faldt, medarbejdertilfredsheden steg i de første dage, hvor alle var hjemme, fordi de sparede tid på den daglige pendling, vores kontor ligger i centrum af Berlin, men folk bor virkelig overalt. Så vi har en hel del kolleger, der har over en times transport den ene vej om dagen. Så for dem steg medarbejdertilfredsheden. Så vi lærte, at vi kan arbejde med succes, selv om alle er hjemme. Og alle havde teknologien ved hånden og støtten til virkelig at kunne arbejde fuldt ud. Alt var tilgængeligt. Vi lærte også, at det er muligt at lancere nye produkter på en vellykket måde. Så under pandemien har vi faktisk aldrig haft så stor succes med at lancere nye produkter, som vi har haft før. Så det fungerede rigtig godt. Men som jeg lige sagde, kunne man mod slutningen, især sidste vinter, mærke, at alle var ved at være trætte. Så for at vende tilbage til kontorscenariet handler det for mig ikke om at have alle på kontoret eller alle hjemme, vi er nødt til at have en hybridstruktur, hvor teams kan mødes personligt, og hvor nogen, der ønsker det, kan komme fem dage på kontoret, mens andre måske slet ikke ønsker at komme der. Og vi har i høj grad ændret den måde, vi ansætter på. Så nu ansætter vi ikke længere nødvendigvis kandidater fra Berlin, men man kan bo hvor som helst. Og det har også hjulpet os med at få mange flere internationale talenter ind. Så vi har nu 38 personer fra 38 lande, der arbejder i Ratepay.
Paul Jozefak:
23:08 - Hvordan håndterer du det? Så det er noget, vi gør. Jeg mener, jeg er i... Jeg har 50 mennesker, og vi er i 27 lande. Så vi er helt eksterne som virksomhed. Hvordan håndterer du de folk, der kommer om bord, og som arbejder helt på afstand? Hvordan får du den kultur, virksomhedskulturen, til at fortsætte med at udvikle sig?
Nina Puetz:
23:34 - Vores onboarding foregår helt på afstand. Det har det altid været, men det er... Jeg mener, lederskabet i disse tider er anderledes end før. Så for at få succes som leder er du nødt til at være endnu mere empatisk end tidligere, fordi du ikke kan vurdere følelserne så godt, som du kunne. Hvis nogen sad lige ved siden af dig. Så du er nødt til at være meget opmærksom og fokusere på det. Det fører også til, at vi holder endnu flere møder, for i stedet for at drikke kaffe ved kaffemaskinen, den hurtige, eller gå sammen langs gangen tilbage til skrivebordet, har man brug for fem, ti minutters kort check-in...
Paul Jozefak:
Tjekker ind, tjekker ind, tjekker ind, ikke?
Nina Puetz:
24:10 - Tjekker ind, tjekker ind, tjekker ind. I begyndelsen havde vi endda ugentlige all-hands, hvor vi opdaterede alle. Og i begyndelsen af pandemien handlede det meget om superkommunikation, hvor alle blev opdateret. Til sidst faldt det til hver anden uge, og nu har vi kun all-hands en gang om måneden. Og det fungerer godt. Men så har man selvfølgelig... De enkelte teams har regelmæssige en-til-en-møder. Plus teammøder. Alle er konstant i telefonen, og vi ved nu, hvor glade alle er for at være [nogle gange] på kontoret, vi vil aldrig gå tilbage til 100 %-modellen. Jeg er endnu ikke sikker på, om jeg tvinger alle til at komme på kontoret, lad os sige fem eller otte dage om måneden, eller om vi giver alle fuld frihed. I øjeblikket er planen, at vi uddelegerer det til teamlederne, og teamlederne kan sige: "Jeg vil have mit team samlet personligt en gang om måneden", for eksempel, og så arbejder vi sammen. Men vi øger antallet af arrangementer. Ja, det gør vi. Så vi siger nu en gang om måneden, åbenheden... Det er åbent for alle, der har lyst til at komme, der er mad, og vi mødes, enten diskuterer vi bestemte emner, eller også lytter vi til noget musik, vi laver en ginsmagning, vi har en sushi-aften. Vi hænger ud, fordi vi på en eller anden måde er nødt til at kompensere for den personlige kultur, der opstod i Ratepay, da alle mødte [hinanden]. Men jeg er superglad for, hvordan Ratepay har klaret sig med hensyn til at styre denne hypervækst på en måde, hvor alle arbejdede på afstand og samtidig havde dette virkelig, virkelig stærke fokus på at forbedre vores produkt og lancere nye kundevendte produkter, der virkelig er trinvis bedre end det, vi har i dag. Og det viste, at med det superintense ledelsesarbejde, men hvis du har det, kan du arbejde og få succes i den form, hvilket ingen nogensinde ville have troet før pandemien.
Paul Jozefak:
26:25 - Selvfølgelig. Så lidt af en tangent. Jeg mener, en af de ting, jeg bestemt ikke behøver at sige, er, at du har haft en fantastisk karriere. Jeg mener, du har helt sikkert, ud fra hvad du har gjort indtil nu, haft omfattende ledelseserfaring i løbet af, jeg mener, jeg tror, du sagde 15 år på dette tidspunkt, ikke? Og det ser ud til, at du altid har haft et stort ansvar, selv meget tidligt i din karriere. En af de ting, jeg talte om med Miriam, er, at hun er meget aktiv på scenen, når det gælder kvinder i tech, kvinder i ledelse. Hvor meget driver du også det? Jeg mener, er det noget, der står øverst på din liste for at få flere kvinder i lederstillinger, eller er det bare noget, du gør? Forstår du, hvad jeg mener?
Nina Puetz:
27:06 - Ja, det er jeg. Og det er et meget godt spørgsmål, for i min tidlige karriere... Hvordan skal jeg sige det? Det skete naturligt, fordi jeg var så heldig, at jeg kunne vokse op i en virksomhed som eBay. Fordi eBay allerede fra starten, da jeg startede, havde træning i ubevidste/bevidste fordomme med fokus på ansættelse af seniorledere. Hvis man havde to ligeværdige kandidater med hensyn til færdigheder og erfaring til en direktørstilling og derover, ville de ansætte kvinden for at øge andelen af kvinder i ledende stillinger, som eBay på det tidspunkt allerede havde over 30 % af på verdensplan, hvilket var rigtig godt for en teknologivirksomhed. Så jeg voksede op med det, og det faldt mig naturligt. Når jeg er i disse netværk, i paneler, og man indser, at dette ikke sker dagligt i mange, mange brancher i Tyskland, især i de mellemstore virksomheder, sagde jeg derfor til mig selv for et par år siden: "Hør, jeg er nødt til at skubbe til kvinderne, og jeg er nødt til at sikre, at vi har kvinder i lederstillinger, for jo flere kvinder vi har på det teknologiske område, jo flere vil følge efter, jo flere vil blive rollemodeller." Men hvis man ser på, jeg mener, stadig i Tyskland, er kun 24% af alle jobs i IT-sektoren besat af kvinder, og endnu værre, ja, hvis man ser på europæiske specialister i informations- og kommunikationsteknologi, er det kun 16% -
Paul Jozefak:
Og når du går op ad ledelsesstigen, bliver det mindre og mindre og mindre, jo længere du kommer op, ikke?
Nina Puetz:
28:05 - Det bliver mindre og mindre og mindre. Så derfor er Ratepay i en meget behagelig position, fordi vi har over 60 % kvinder i vores ledelsesteam og lidt under 40 % mænd. Men det er heller ikke så mangfoldigt, ja, for ideelt set burde man...
Paul Jozefak:
Det skal gå frem og tilbage.
Nina Puetz:
29:11 - Præcis, det går frem og tilbage. Men hvis man ser på den samlede andel af kvinder og deres løn, er det stadig kun en tredjedel. Så ja, det er altid... Jeg prøver at få så meget med som muligt, og det har altid været... Jeg vil ikke sige let, men det var naturligt for Miriam og også nu for mig, for hvis du har en kvinde i spidsen for virksomheden, siger kvindelige medarbejdere automatisk: "Jeg vil gerne arbejde her", og de søger en stilling. Men det... Vi er nødt til at starte med uddannelse, for det er stadig... Hvis jeg ser på min søns skole, for eksempel i matematik, og så de særlige kurser for folk, der er superstærke i matematik, så er der én pige, og resten er drenge. Og det er forkert. Det er helt forkert. Det er helt forkert, og vi er nødt til at starte meget tidligt i vores uddannelse for at ændre det.
Paul Jozefak:
Så i løbet af din karriere er du vokset til at blive en rollemodel efter eget valg og...
Nina Puetz:
Ja, men jeg har aldrig ønsket det. Jeg har aldrig ønsket at være en rollemodel. Jeg har aldrig villet være en rollemodel. Det kom naturligt...
Paul Jozefak:
Det skete bare.
Nina Puetz:
Ja. Så det skete bare.
Nina Puetz:
30:24 - Vi er nødt til at hjælpe os selv. Det er også vigtigt, ja, for jeg tror, at vi som kvinder, fordi vi er så få, også er nødt til at hjælpe os selv og blive bedre til at netværke, for nu er jeg også stereotyp, det er virkelig ... Ja. Jeg sætter... Det er virkelig stereotypt, men generelt er mænd stærkere til at netværke. Og hvis der så er en ledig stilling, ja, så bliver man spurgt: "Hør, ville du være... Her ville du være fantastisk." Og det er deres netværk af mænd og kvinder, der tidligere har manglet det. Ja, det er det. Og det er derfor, jeg mener, jeg elsker og nyder meget at netværke. Så jeg tror, at det har ændret sig meget i de sidste 5-7 år, at vi ringer til hinanden og vores netværk og siger: "Hør, dette firma søger en person her, ville du ikke være interesseret?" Ja, det er det. Og det er et meget stærkt kvindeligt netværk.
Paul Jozefak:
31:14 - Men jeg tror også, at det er lidt ... Jeg er ikke stor fan af udtrykket rollemodel, men som du sagde, er du fokuseret på det, og det har udviklet sig til det over tid. Det er klart, at lad os sige piger i skolen eller efter college eller hvad som helst, hvis de ser nogen i en position, de kan lære af. Netværk. Igen vil jeg næsten kæmpe imod den stereotyp. Jeg tror ikke, at kvinder er dårligere til at netværke, men de bliver måske bare ikke sat i de positioner så ofte. Og du er i en position nu, hvor jeg... Igen, jeg vidste, at du var på Money20/20, for eksempel, ikke? Ikke på grund af det faktum, at du er kvinde hos Money20/20. Jeg vidste, at du var der som en leder, der havde taget sig af eller overtaget Ratepay, og at du var blevet en rollemodel, ikke? Jeg mener, det er bare... Normalt er der kun mænd til de arrangementer, sådan er det bare.
Nina Puetz:
Ja. Ja. Det er det. Ja, det er det.
Paul Jozefak:
32:02 - , ja, vi er ved at løbe tør for tid. Jeg har et sidste spørgsmål til dig. Så nu hvor du har taget hjelmen Ratepay, hvad er så fremtiden for Ratepay? Hvor er I på vej hen? Jeg mener, I er i et område lige nu, som bare eksploderer. Jeg mener, det føles, som om jeg ser en ny startup blive finansieret med 100 millioner hver dag. Holder det dig vågen om natten og får dig til at tænke: "Hvad sker der?" Jeg mener, på den ene side hypervækst, I er...
Nina Puetz:
32:20 - Det gør det, Paul. Ja, det holder mig vågen om natten, for disse virksomheder er latterligt godt finansieret, de har så mange penge i øjeblikket. Og hvis jeg ser på Ratepay, som i meget lang tid var ejet af Otto-gruppen, og som nu er ejet af PE [Nexi og Nets], så fik vi aldrig disse hypervækst-finansieringer, og Ratepay voksede ud fra sin egen udvikling. I mange, mange år, som meget kort tid efter grundlæggelsen, var vi EBITDA-positive [indtjening før renter, skatter, afskrivninger og amortiseringer]. Så det gør livet for mig sammenlignet med mine konkurrenter, der har millioner af millioner, og midler gør livet vanskeligere, fordi jeg er nødt til at være superfokuseret i det, jeg gør, for selvfølgelig har jeg en superlang liste over virkelig gode ting, som vi skal gøre, og som er vigtige for kunderne, og som er nødvendige på markedet, men jeg har kun begrænsede ressourcer til rådighed. Så jeg er nødt til at være meget, meget opmærksom. Det marked, vi spiller på, er et fantastisk marked at være på i øjeblikket. Ja, e-handel vokser enormt. Det køb nu, betal senere-marked, som vi spiller på, vokser enormt. Og nogle lovgivningsmæssige ting hjælper os også med en stærk kundeautentificering, kreditkort, ja, som folk især i DACH-regionen foretrækker at betale med, faktura og afdrag nu i stigende grad. Så det er en meget behagelig position.
Paul Jozefak:
Perfekt storm for BNPL.
Nina Puetz:
33:53 - Præcis. Jeg mener, vi er den førende wide label buy now, pay later-partner, og det vil jeg selvfølgelig gerne blive ved med at være. Så vi har en meget klar plan, et klart fokus på at gøre det. Og så er der stadig så meget plads til, at vi kan vokse i Tyskland, for hvis man ser på de 1.000 største e-handelsbutikker, så bruger 50 % af dem enten ikke alternative betalingsmetoder, ja, eller også gør de det dårligt in-house. Så der er plads til os, men også internationalt, internationalt er dette enormt. Og tænk så på alle de merværditjenester, vi kan tilbyde vores handlende. Så jeg er meget begejstret for de næste fem år, som bliver rigtig, rigtig interessante. Og for mig er det største spørgsmål, hvordan jeg håndterer denne virkelig, virkelig stærke vækst, og hvor jeg fokuserer mine tekniske ressourcer på det? Platformen følger med den enorme vækst, vi ser.
Paul Jozefak:
Vil I overveje opkøb eller potentielt rejse [Private Equipty]-penge for at gå mere, endnu større internationalt? Det må alt sammen være på køreplanen i en eller anden forstand.
Nina Puetz:
35:01 - Det er det. Ja, det er det. Så der er internationalisering på køreplanen plus ekspansionisme på køreplanen selvfølgelig, ja, og så vækst med vinderne selvfølgelig og DACH. Så er der masser af produktforbedringer, ja, som man har brug for, for igen, ja, kunderne vil have forskellige ting, og altid, især som tjenesteudbyder, er man nødt til at løse et problem for en kunde eller gøre livet lettere for dem. Så der er mange ting på køreplanen, og uorganisk vækst er også noget, vi selvfølgelig ser på, når vi er en del af så stor en gruppe, som vi er. Så hvis vi f.eks. skal vokse internationalt, er det lettere end at gøre det selv, vi vil sandsynligvis gøre det i samarbejde med nogen eller ved at købe.
Paul Jozefak:
35:47 - Når det er sagt, så vil jeg helt sikkert ønske dig held og lykke. Jeg tror ikke, du får brug for det. Jeg tror, at du nemt vil kunne 10-doble denne virksomhed. Jeg er sikker på, at du også vil have meget travlt resten af dagen. Så jeg vil lade dig gå i gang med, hvad du ellers har planlagt. Jeg tror kun, det er en halv dag på dette tidspunkt. Tusind tak, fordi du tog dig tid. Det sætter jeg virkelig pris på. Jeg håber, at jeg i det mindste stillede et spørgsmål, som du ikke er blevet stillet før.
Nina Puetz:
Det var dejligt at tale med dig, Paul, og vi kunne have fortsat nu i de næste to timer.
Paul Jozefak:
Næste gang gør vi det længere, men med det sagt, tak igen og held og lykke. På gensyn.
Nina Puetz:
Tak, fordi jeg måtte komme. Farvel, Paul. Hav en dejlig dag.
Paul Jozefak:
I lige måde.
Flere podcast-episoder at tjekke ud
Paul er gæst på SaaS Product Power Breakfast med Dave Kellogg og Thomas Otter.
What the SaaS - Episode #4 - Between Two Tracks Founders med Paul Jozefak og Michael Backes.
Whatthe SaaS - Episode #3 - Disrupting the financial services industry med Matthias Kröner.
What the SaaS - Episode #2 - Why Embedded Finance? med Miriam Wohlfarth fra Banxware.
What the SaaS - Episode #1 - Organisatoriske udfordringer og digital transformation i samlinger med Stephan Schuller fra Ferratum.
